發(fā)布時(shí)間：2012-12-11 16:47:46
點(diǎn)擊數(shù)：61570 次
案例：
龍騰家電公司是華南的一家國(guó)營(yíng)企業(yè)，家電制造和銷售是其主營(yíng)業(yè)務(wù)， 去年的銷售額為 5 億元人民幣。當(dāng)時(shí)這家企業(yè)正在改制， 改制之后必須自負(fù)盈虧。 如果銷售額達(dá)不到5.5 億元預(yù)定目標(biāo)的90%， 即4.95 億元人民幣，企業(yè)將陷入嚴(yán)重的財(cái)務(wù)困境。
為了在改制后增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，提高利潤(rùn)和銷售額，并且塑造一種以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化，公司總經(jīng)理希望在改制之前投資一條新的空調(diào)生產(chǎn)線，力爭(zhēng)通過(guò)銷售 夏季新產(chǎn)品為公司增加25%的收入，同時(shí)他還決定采用一套新的績(jī)效考核和管理體系。今年初，龍騰公司的改制基本完成，新的生產(chǎn)線引進(jìn)到位，調(diào)試成功后即可生產(chǎn)新產(chǎn)品，而新的績(jī)效考核和管理體系 也旋即啟動(dòng)。 眼看年中考核將至，該公司的銷售副總裁開(kāi)始著急起來(lái)，因?yàn)樗麆倓偟弥N售部有可能完不成前半年的主要考核指標(biāo)。在此之前，他已經(jīng)花了很大力氣拿到了大批新型空調(diào)的訂單。但是， 這批訂貨必須在炎熱天氣到來(lái)之前送到客戶手中。 如果不能在5 月15 日前發(fā)貨， 客戶就有權(quán)取消訂單。 然而，幾個(gè)月來(lái)新生產(chǎn)線一直處于調(diào)試階段，很可能不能如期交貨。
相比之下，主管生產(chǎn)的副總裁卻顯得躊躇滿志，他的兩項(xiàng)主要考核指標(biāo)——質(zhì)量和產(chǎn)量——都完成得非常出色，比如次品率比原來(lái)降低了近50%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了設(shè)定的目標(biāo)。對(duì)于新產(chǎn)品他不是不關(guān)心，可是如果現(xiàn)在就生產(chǎn)新產(chǎn)品，那么根據(jù)經(jīng)驗(yàn)機(jī)器的停工時(shí)間肯定會(huì)增加，從而導(dǎo)致產(chǎn)量下降。此外，新產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)標(biāo)也是一個(gè)費(fèi)時(shí)費(fèi)力的過(guò)程，搞不好會(huì)顧此失彼，導(dǎo)致次品率上升。年中考核馬上就開(kāi)始了，他決定等考核后再著手完成新產(chǎn)品的生產(chǎn)任務(wù)。
公司的財(cái)務(wù)兼行政副總裁日子也過(guò)得不錯(cuò)。他的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)之一是縮短應(yīng)收賬款的賬期。他認(rèn)為縮短客戶的付款期限是縮短應(yīng)收賬款賬期的捷徑。原來(lái)的付款期限為60 天，現(xiàn)在已減少到30天。另外，他還發(fā)出通知：超過(guò)新定期限的客戶將不再享受付款寬限期。其實(shí)，他也知道這種方法對(duì)銷售不利，但銷售不是他的考慮重點(diǎn)。他關(guān)心的只是為公司盡快收回貨款，減少利息成本，因?yàn)樵谛碌目?jī)效評(píng)估系統(tǒng)中這才是他的 KPI.
診斷分析
不難看出，龍騰家電公司的銷售部和生產(chǎn)部矛盾突出，而且財(cái)務(wù)部的做法也與銷售部的目標(biāo)相抵觸。由于生產(chǎn)部門要把新產(chǎn)品的投產(chǎn)時(shí)間推遲到年中績(jī)效考核之后，銷售部門有可能無(wú)法按時(shí)交貨。財(cái)務(wù)部門為了降低利息損失，擅自縮短了大客戶的付款期限，這很可能會(huì)招致大客戶的不滿，甚 至投向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的懷抱。最終的結(jié)果可能是：新產(chǎn)品無(wú)法使公司的銷售額增加25%，公司無(wú)法達(dá)到預(yù)定 銷售目標(biāo)的90%.
造成橫向失衡的原因是由于各方努力的方向不同。各方的努力方向取決于各方的目標(biāo)，而目標(biāo)歸根到底是由公司的績(jī)效評(píng)估體系決定的。單從完成目標(biāo)的角度上講，各位副總裁的做法無(wú)可厚非，真正出問(wèn)題的是公司新的績(jī)效管理系統(tǒng)。這套系統(tǒng)設(shè)定了相互矛盾的目標(biāo)，所以導(dǎo)致各個(gè)副總裁的做法相互矛盾。 雖說(shuō)從顧全大局上講，至少財(cái)務(wù)副總裁和生產(chǎn)副總裁都交了一份不及格的答卷，可是我們發(fā)現(xiàn)他們的行為也是情有可原的，因?yàn)楸M管公司的 CEO 和董事會(huì)對(duì)公司的戰(zhàn)略一清二楚，但是 CEO 以下的中高層經(jīng)理們對(duì)戰(zhàn)略沒(méi)有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。此外，具體負(fù)責(zé)實(shí)施新績(jī)效考核體系的人力資源部門對(duì) CEO 的戰(zhàn)略也不甚了了，因此在設(shè)計(jì)新的績(jī)效考核體系時(shí)沒(méi)有考慮考核與戰(zhàn)略要保持一致。這種與戰(zhàn)略 不一致的績(jī)效考核系統(tǒng)，在無(wú)形中加大了部門之間的摩擦，使整個(gè)組織處于散架狀況。 橫向失衡不是孤立的現(xiàn)象，因?yàn)閱?wèn)題的根本原因都是企業(yè)的績(jī)效管理系統(tǒng)與戰(zhàn)略脫節(jié)。
要解決這兩個(gè)問(wèn)題，就必須從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，把企業(yè)的戰(zhàn)略傳達(dá)到各級(jí)單位直至個(gè)人，并且嚴(yán)格根據(jù)戰(zhàn) 略設(shè)定目標(biāo)，衡量工作進(jìn)展的指標(biāo)以及在某段時(shí)間內(nèi)要達(dá)到的指標(biāo)值。也就是說(shuō)，績(jī)效管理體系應(yīng)該與戰(zhàn)略管理體系緊密結(jié)合起來(lái)。 要使企業(yè)變成以戰(zhàn)略為中心的組織，首先要做到的是提高戰(zhàn)略的透明度，即要讓公司的每位員工都清楚地知道公司未來(lái)的目標(biāo)是什么，以及公司打算如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。 在龍騰公司的案例中，據(jù)了解，公司的幾位高層領(lǐng)導(dǎo)都不太了解CEO 的戰(zhàn)略，這表明該公司的 戰(zhàn)略幾乎沒(méi)有透明度，而這種情況在"一把手說(shuō)了算"的傳統(tǒng)的國(guó)營(yíng)企業(yè)中非常普遍。提高公司戰(zhàn) 略透明度的一個(gè)有效方法是，在公司制訂戰(zhàn)略時(shí)讓所有高層管理人員參與。越早讓這些人員參與， 他們對(duì)戰(zhàn)略以及平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的支持力度也會(huì)越大。很難想像，一個(gè)感覺(jué)自己像局外人的副總裁 會(huì)有熱情支持別人制訂的戰(zhàn)略。
上下級(jí)溝通作用，極大的調(diào)動(dòng)了員工的積極性；對(duì)干部的考核方法，程 序比較科學(xué)，一定程度上起到了考核作用。
存在的不足：
對(duì)干部的考核一些能力指標(biāo)沒(méi)有量化，不具有操作性 ；普通員工考核沒(méi)有統(tǒng)一的操作 程序和標(biāo)準(zhǔn)，隨意性太大；考核結(jié)果沒(méi)有得到重視和應(yīng)用，使考核工作流于形式； 對(duì)干部 的考核，需要各分公司根據(jù)不同情況制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，而不是一刀切 .
改進(jìn)措施：
建立公司的績(jī)效考評(píng)體系，并制定相應(yīng)的績(jī)效考核制度。明確績(jī)效考核的原則和目的。完善績(jī)效考評(píng)的 內(nèi)容和等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)員工的考核包括四方面：素質(zhì)，能力，業(yè)績(jī)，態(tài)度等。
員工的等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)：優(yōu)秀（界定），稱職（界定），基本稱職（界定） ，不稱職（界定） .干部等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)：優(yōu)秀，稱職，基本稱職，不稱職。建立考核的評(píng)定與獎(jiǎng)懲制度。進(jìn)行考評(píng)結(jié)果反饋。