發(fā)布時(shí)間：2014-02-28 15:43:41
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上周末有個(gè)同學(xué)找我，說她創(chuàng)業(yè)了，較新的行當(dāng)：物聯(lián)網(wǎng)。現(xiàn)在有一個(gè)比較棘手的問題——不知道如何給員工定薪。問我是不是可以給他一些建議。事實(shí)上，薪酬方案的設(shè)計(jì)一直是企業(yè)最為關(guān)注的問題，也令許多企業(yè)頭疼不已。好的薪酬制度會(huì)讓員工充滿正能量、渾身是勁，而欠合理的制度則會(huì)滋生無數(shù)怨言、導(dǎo)致工作效率低下、積極性很低、同事關(guān)系還會(huì)不融洽。
一般來講，創(chuàng)業(yè)公司設(shè)計(jì)各種制度最便捷的方法就是借鑒同行、同類型公司的相關(guān)制度，不巧的是，她告訴我當(dāng)?shù)貨]有同行可以借鑒。以同學(xué)的公司為例，我認(rèn)為可以從以下幾方面著手設(shè)計(jì)薪酬體系。
首先，確定公司需要哪些關(guān)鍵人員，依此設(shè)計(jì)一個(gè)簡(jiǎn)單的組織架構(gòu)圖。值得注意的是，創(chuàng)業(yè)之初并不需要花太大的精力在組織架構(gòu)的健全、完善上，更不需要專人專職，一人多崗多能是比較靠譜的方法，也不需要設(shè)置很多空缺，還美其名曰給員工一個(gè)憧憬，現(xiàn)在的關(guān)鍵是要很好的生存下來，有核心人員即可：銷售和技術(shù)(服務(wù)人員)，行政事物什么的就由老板自己承擔(dān)。其它諸如文員、人事、財(cái)務(wù)等待以后再說，要知道人力成本永遠(yuǎn)是公司成本很大的一塊。相信一點(diǎn)：你的需求沒有想象的那么多。偉大的公司基本上都起于微末，你的也一樣，比如說蘋果、惠普都是從車庫干起的。
接下來，就是參照當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的情況，給銷售、技術(shù)人員設(shè)定一個(gè)基本薪資，有趣的是，我們常常會(huì)看到一些虛假的、含水分的信息。譬如說，基于餐飲行業(yè)工作的特點(diǎn)：勞動(dòng)時(shí)間長(zhǎng)、薪酬低，人員流動(dòng)率就很高，招人常常是它們比較頭疼的問題。實(shí)際的工作中，我們就發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)為了先把人招進(jìn)來，在招聘廣告上寫出很高(相對(duì))的薪資，結(jié)果是上班后，總會(huì)有各種各樣的理由被扣。還有一個(gè)更典型的例子是，春節(jié)后，我們發(fā)現(xiàn)某客戶的廚師長(zhǎng)工作總是不用心、悶悶不樂的樣子。后來他告訴我們，因?yàn)樗X得公司給他的薪資太低了，比同行業(yè)、同職位的他的那些朋友要低得多。從我們對(duì)“廚師長(zhǎng)”這個(gè)崗位的了解來看，他的薪資在當(dāng)?shù)�，在同行中都不算低的，�?yīng)該屬于中上水平，而他之所以會(huì)有這樣的感覺，一個(gè)很可能的原因是他的那些朋友向他“吹�！绷�、忽悠了他，不要驚訝，喜歡吹牛這是國(guó)人的一大特點(diǎn)，你、我、他都有吹牛的經(jīng)歷，哈哈!但是我們?cè)谑褂眠@些數(shù)據(jù)時(shí)，要理性。
基本工資的設(shè)置，管理人員和非常管理人員的差別不能太小(就是要有級(jí)別差)，人力資源上有個(gè)理論說上下級(jí)人員薪資的差別應(yīng)該是1.7倍才合理。不知道這個(gè)理論有多準(zhǔn)確，但是我觀察到，如果管理人員的薪資和員工差不多，甚至一樣的話，一方面管理人員是肯定沒有工作積極性的，而另一方面，他/她在其所管轄的員工中是缺乏權(quán)威的，也就是說沒有管理的威權(quán)，直接的結(jié)果就是下屬不聽話。
然后是設(shè)置銷售人員、技術(shù)人員傭金提取的方式，有些公司采取按銷售額提成，有些公司是利潤(rùn)額提成(貿(mào)易公司常用)。之于新公司，一般采取前者，因?yàn)楹笳咝枰咀銐蛲该�，而一般的企業(yè)是做不到的。這個(gè)時(shí)候，很多創(chuàng)業(yè)者會(huì)覺得業(yè)務(wù)難做，公司又剛剛成立，把點(diǎn)設(shè)高一些，以增強(qiáng)大家的信心。事實(shí)上，在我看來這個(gè)想法是不妥的，一開始我們?cè)O(shè)的點(diǎn)，都只能是一個(gè)預(yù)估，并不會(huì)很準(zhǔn)確，而我的觀察是就低不就高。因?yàn)槿绻O(shè)高了，發(fā)現(xiàn)錢都給員工賺了，想要調(diào)下來，難度是非常大的。
我們?cè)?jīng)服務(wù)的深圳某大型國(guó)企，上世紀(jì)90年代時(shí)，效益非常好，在97、98年他們的普通員工就能倒拿到八千到一萬的月薪，相當(dāng)于今天三、四萬吧(98年深圳的房?jī)r(jià)六千左右)，到了2005年，企業(yè)發(fā)現(xiàn)不堪重負(fù)，統(tǒng)一下調(diào)了薪水，結(jié)果走了一大半人，而且走的人基本上都是有能耐的人，企業(yè)受重創(chuàng)，好在是國(guó)資委名下的企業(yè)，有國(guó)家扶持，現(xiàn)在活得還滋潤(rùn)。要是一般民企，估計(jì)早夭折了。
所以，企業(yè)要相信一點(diǎn)，調(diào)薪資絕大多數(shù)情況下只能往上調(diào)，往下調(diào)是肯定要出問題的。因此，企業(yè)型企業(yè)，比較可取的做法就是剛開始的時(shí)候設(shè)低一些，方案試運(yùn)營(yíng)一個(gè)時(shí)間，比如一年，年下來后，如果發(fā)現(xiàn)員工工作積極、業(yè)績(jī)也不錯(cuò)，但員工收入并不理想。那么一方面，我們第二年要調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)(調(diào)高)，另一方面，這第一年，我們可以給員工一個(gè)年終獎(jiǎng)。我認(rèn)為，年終獎(jiǎng)的一個(gè)重要作用就是用來調(diào)節(jié)工資的，譬如說你認(rèn)為某位員工一年應(yīng)該能拿到10萬塊錢，平時(shí)工作很敬業(yè)、勤奮，但是到年底一算，發(fā)現(xiàn)他只拿了7萬，這個(gè)時(shí)候，你就根據(jù)公司實(shí)際業(yè)績(jī)給他個(gè)紅包：1-4萬都行。
當(dāng)然，以年終獎(jiǎng)的方式補(bǔ)償“差額”，這是在公司初創(chuàng)時(shí)的做法，當(dāng)公司進(jìn)入正軌后，還是需要設(shè)計(jì)更合理的制度，這只是一個(gè)過渡的作法。因后，如果年終獎(jiǎng)總是由公司(老板)說了算，勢(shì)必會(huì)引起很多員工的不滿，同樣值得注意的是，現(xiàn)在發(fā)年終獎(jiǎng)雖然不一定很能量化，但領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人心中一定要有一桿秤。