發(fā)布時間：2012-12-05 17:04:59
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績效管理：合適的才是最好的
——專訪績效管理專家張明輝先生
績效管理是人力資源管理的核心，一個有效的績效管理體系對企業(yè)的發(fā)展至關重要，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的核心，具有戰(zhàn)略意義。然而，大多數(shù)企業(yè)的績效管理并沒有發(fā)揮其該有的作用，這是一個很大的問題。
針對當前中國績效管理中存在的問題，中人網(wǎng)特派編輯采訪了績效管理專家張明輝先生，聽聽他的看法。
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個人簡介：
張明輝。畢業(yè)于浙江大學心理系、浙江大學管理學院，管理學碩士。曾任職于中國網(wǎng)通、柳橋集團、南都電源等大型企業(yè)和上市公司，現(xiàn)任某科技股份有限公司人力資源總監(jiān)。獲得杭州市首屆優(yōu)秀HR經(jīng)理獎、浙江省首屆雙十佳HR經(jīng)理獎、第4屆中國人力資源管理大獎成果獎銀獎。曾任杭州市人力資源管理協(xié)會常務理事。
十年時間，從一個小兵成長為人力資源專家、資深績效專家、持股高管。經(jīng)歷四家完全不同的本地企業(yè)的績效管理推進過程，提出本地化績效管理實踐路線，總結出設計方法論（6個子系統(tǒng)）、實施方法論（種玉米理論）。職業(yè)目標：追求管理理論、管理實踐、管理技術在人力資源領域的有效結合，專注于績效管理領域的實踐和探索。
曾為塔里木油田、深圳燃氣、溫州聯(lián)通、浙江網(wǎng)通、華立集團、中控技術等單位進行績效管理的專題培訓。獨立為上海某電力企業(yè)進行績效管理的咨詢。
在《企業(yè)管理》、《中國人力資源開發(fā)》、中人網(wǎng)《管理@人》等雜志發(fā)表文章數(shù)十篇，部分被人大復印資料轉載，并被多家知名媒體轉載，如新浪財經(jīng)、金融界、搜狐財經(jīng)等。接受過杭州電視臺、都市快報、每日商報、青年時報、中人網(wǎng)、亞利桑那州立大學凱里商學院等媒體和研究機構的采訪。擔任過新加坡國立大學管理學院MBA課程演講嘉賓、浙江工商大學MBA復試考官。
發(fā)表的代表性文章有："績效變革：游擊隊經(jīng)驗"、"進攻性績效管理系統(tǒng)"、"績效管理批判"、"向左還是向右：績效管理的轉向與搖擺"等。
新書推薦：《人力資源總監(jiān)績效管理筆記》
采訪正文：
績效管理在企業(yè)管理占據(jù)何種地位，它在企業(yè)運營中所起到作用和意義是什么？
張明輝：績效管理這個話題，可大可小。
小的來說，就是涉及到對人的性價比的判斷。比如一個搞行政的員工，公司支付年薪5萬，加上社保公積金等其他人工成本2萬，在老板看來，公司為其支付的人工成本就是7萬以上。那么，老板就要想：這個人干的活有沒有值7萬？比市場上的是貴了還是便宜了，就好比產(chǎn)品的性能。工作量大小，工作質(zhì)量，工作進度，工作態(tài)度等，就要考核考核。綜合起來，就是人才的性價比。
往較大些的說，公司從小作坊變成有一定規(guī)模的公司，比如產(chǎn)值1千萬以上，人員幾十號人以上，老板就管不過來了，就要靠部門經(jīng)理來代管了。部門經(jīng)理也要考慮：10件事情，我親自管4件，其他6件要靠下面的幾個人完成。這些人工作量大小如何，工作質(zhì)量如何，進度如何，費用花的怎樣，態(tài)度好不好，也要考核考核。這些都可以概括為崗位的考核。
再往大些的說，這些部門經(jīng)理或副總，業(yè)績?nèi)绾�？老板心里也沒有底，總想支付了人工成本后，也要衡量下部門的業(yè)績。這就是部門的考核。
假如崗位的考核，分數(shù)不錯，部門的考核，分數(shù)也不錯，可是公司業(yè)績到底如何呢，年終獎多發(fā)還是少發(fā)，能不能發(fā)？老板心里總要盤算下。就要考慮公司的考核了。假如老板的產(chǎn)業(yè)是個集團公司，下面有幾個產(chǎn)業(yè)的子公司或事業(yè)部，那對子公司，事業(yè)部也就要考核考核了。
從組織架構來看，單一的公司，基本層級也就是公司、部門+崗位�？墒�，從業(yè)務流程來看，很多問題出在流程中，會影響效率，進而影響效益。這就是流程的考核。
公司總是由股東投資的，也許是老板自己，也許是外面的投資公司或基金公司。投資人眼里，企業(yè)就是一個西瓜，只看ROI，也就是投資回報率。投資這個產(chǎn)業(yè)，這個公司，1元錢，能得到幾毛的回報？
所以說，對崗位的考核，是一種人員管理的輔助手段和工具而已。對部門和流程的考核，就涉及到企業(yè)運營的部分了。而對公司的考核，就是企業(yè)運營的整體。
有本書，叫《績效改進：消除管理組織圖中的空白地帶》，就有這樣的組織關系圖取代常規(guī)的組織架構圖，可以看到績效管理的作用，是分層次的，也許是在ROI投資回報率，也許在部門KPI和流程KPI，也許在崗位KPI.
我本人傾向于認為：企業(yè)運營，對公司來說就是年度經(jīng)營計劃與預算，從計劃，到實施，管控，衡量，改進的循環(huán)。從這個意義上，績效就是企業(yè)追求的目標，管理是手段，績效管理可以說就是企業(yè)運營的目的與手段的結合�？冃Ч芾恚偸且c經(jīng)營計劃與預算、財務管控、流程管控、作業(yè)標準、激勵機制等充分結合。
績效管理往往難以發(fā)揮其真正的作用，您覺得出現(xiàn)這樣問題的原因是什么？
張明輝：有些人總是喜歡說，人是第一生產(chǎn)力。搞好了人，就等于搞好了一切。這種思想的人，往往認為績效管理就是對人的考核，包括員工、主管、部門經(jīng)理、副總、總經(jīng)理等。這就跟盲人摸象，摸到了大象的大腿，但只是一部分而已。如果不涉及到對部門、公司、流程的關系和節(jié)點的深入研究，也就找不到生產(chǎn)力的著力點。最多也就是在搞生產(chǎn)關系。
企業(yè)是經(jīng)濟體，是以追求利潤為目標的，這些利潤在營收和費用之間產(chǎn)生，也在各種流程和節(jié)點中被損耗。
從系統(tǒng)觀點來看，僅僅著眼于人的考核，崗位的考核，只是抓到了影響整個企業(yè)運營的效益和效率的一部分而已。按照這樣的思想去設計績效管理體系，想要得到對企業(yè)運營整體的改善，結果也就可想而知。
同時，績效管理有2個層次，設計與實施。在設計上，往往稱為績效管理體系，分公司、部門、崗位的層次。但是，實施，是比設計更復雜的系統(tǒng)工程。我在新書《人力資源總監(jiān)績效管理筆記》中，有個實施方法論的觀點叫種玉米理論，就是績效管理系統(tǒng)的實施務必要關注：氣候、土壤、農(nóng)夫、種子的綜合，也就是公司氛圍、試點部門、HR部門、方案的綜合。僅僅停留在體系如何完美，而不會考慮實施的環(huán)境和條件，那離成功還有不少距離。
中人網(wǎng)：長遠來看，績效管理給企業(yè)組織帶來的影響是什么？
張明輝：很少有一家公司是不考核的。對考核的抱怨，往往來自下面，也就是員工或部門經(jīng)理。但是就是打乒乓球，總是有個人是發(fā)球的，有人是接球的。老板才是績效管理，或考核的發(fā)起人。因為他是投資人。投資下去，資金就要有回報。
績效管理，不管是本土企業(yè)早就采取的承包制，還是計件工資，還是銷售提成，都是在明確一種激勵機制。這種機制，就是盡量事先明確企業(yè)與個人的因果關系，也就是付出與回報的關系。天下熙熙，皆為利來，天下攘攘，皆為利往。一切入世的管理思想，都源于利益的獲得和分配。人的積極性，基本還是要靠收入的刺激。企業(yè)，畢竟是利益相關方的集合。只有出世的哲學，才鼓吹"愛"等聽上去博大而虛幻的思想。這不適合大多數(shù)的企業(yè)的現(xiàn)實規(guī)律。
績效管理的導入，會產(chǎn)生經(jīng)營計劃與預算、目標分解、數(shù)據(jù)、分析。數(shù)字管理，是西方公司管理的基本原則。從長遠來看，績效管理的導入，必然將提高企業(yè)的數(shù)字管理的能力。和企業(yè)里各類人員運用數(shù)據(jù)說話的思維習慣。這有利于企業(yè)運營本身。
企業(yè)要打造有用的績效管理體系，需要做怎樣的準備和平臺？
張明輝：我認為要分階段。對毫無基礎的企業(yè)來說，能導入一點是一點。
比如，先搞試點，對崗位進行考核。哪怕工作計劃或KPI，跟他的季度績效工資、年終獎掛鉤。只要目標相對合理，數(shù)據(jù)采集或工作完成情況記錄相對合理，能適當拉開獎金的差距，對一般人來說，也是有威懾和誘惑的。這種崗位考核，搞到一定程度就差不多了，過猶不及。目光就要轉移，轉移到部門KPI，流程KPI的建立和實施。公司效益不錯的企業(yè)，可以適當引入咨詢公司，支付點咨詢費，畢竟專業(yè)的人做專業(yè)的事，咨詢公司雖然魚龍混雜，可是也是有有價值的。
最好能建立KPI指標庫，包括部門級KPI、流程級KPI.包括指標、指標定義、目標值等。數(shù)據(jù)采集也很重要。有資金、有條件的公司，可以上小型的ERP和OA，把營收、成本、費用等實際數(shù)據(jù)能分類記錄。公司KPI也很重要。因為部門KPI、流程KPI，畢竟首先來自公司KPI的分解。這時候，年度經(jīng)營計劃與預算，就要引入實施。
平衡記分卡，對于探討某個公司的KPI也有幫助。但我認為，不應過多的拘泥于平衡記分卡。因為這個東西，也就是在找方向，解決考什么的問題。但是后續(xù)的怎么考、考到什么程度，都還是KPI和數(shù)據(jù)采集的事情，獎勵處罰的事情。
由于企業(yè)是利益相關方的組成，老板、管理層、部門經(jīng)理、員工、包括外部客戶、供應商等，都存在各自的利益。而績效管理，說到底，發(fā)起人是老板為主。所以，對其他的利益相關方，必然存在洗腦的過程，也就是培訓，講解政策、逐步變革、把矛盾縮小。