發(fā)布時間：2012-09-29 14:36:18
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有人說：一個企業(yè)如果解決了激勵問題，那么它就解決了企業(yè)中存在的80%的問題。而績效管理在企業(yè)管理中正是發(fā)揮著這種重要的激勵作用，如何解決好績效考核問題是企業(yè)管理者面臨的一個關(guān)鍵問題。根據(jù)績效考核的理論研究與實踐應(yīng)用，KPI考核方式是目前中國企業(yè)采用更多的一種考核方法。但是在KPI考核過程中，如何確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，如何在考核期末收集有效的經(jīng)營成果數(shù)據(jù)，都成為考核過程中擺在考核者面前的現(xiàn)實困難。本文對這兩種問題的產(chǎn)生原因進行了深入的分析，并提出了幾種解決辦法，供讀者參考。
一、引言
績效管理是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效途徑，通過部門和員工的工作業(yè)績實施有效的管理，來使每個員工、每個部門的努力方向與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，從而達到通過每個個體目標(biāo)的完成來實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的目的。
在現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展過程中，隨著企業(yè)管理理論的不斷發(fā)展與深化，對于績效管理的理論研究與實踐應(yīng)用也有了更進一步的發(fā)展。一般來說，企業(yè)的績效考核到目前為止共經(jīng)歷了四個發(fā)展階段：第一階段是表象性考核階段，主要考核重點為員工的日常表現(xiàn)、工作紀(jì)律與工作態(tài)度；第二階段為目標(biāo)管理階段，主要考核重點為部門與員工的工作計劃和工作職責(zé)；第三階段為關(guān)鍵績效指標(biāo)考核階段，主要通過為考核對象設(shè)置關(guān)鍵績效指標(biāo)，俗稱KPI，來進行考核；第四階段為平衡記分卡考核階段，主要考核重點為通過平衡記分卡的方式將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解下來的財務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、運營指標(biāo)與學(xué)習(xí)成長指標(biāo)�？冃Э己怂膫�階段的發(fā)展在橫向上通過考核內(nèi)容的擴展、在縱向上通過關(guān)注戰(zhàn)略功能來得以發(fā)展。需要引起我們注意的是，在目前的企業(yè)中，根據(jù)企業(yè)成熟程度的不同，四個發(fā)展階段的考核方法在各個企業(yè)中處于共存的狀態(tài)。
不過在眾多的中小民營企業(yè)中，應(yīng)用更多的考核方法還是關(guān)鍵績效指標(biāo)考核方法，也即KPI考核。在這一體系中，企業(yè)通過尋找業(yè)務(wù)運做過程中對戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)具有關(guān)鍵意義與作用的指標(biāo)來進行控制，從而實現(xiàn)企業(yè)管理中的20/80原則。一般來講，實行KPI考核方式的企業(yè)會建立一套完整的指標(biāo)庫，對每個崗位以及每個部門所承擔(dān)的指標(biāo)進行收集匯總，在每個考核期開始時，由考核主體根據(jù)下一階段企業(yè)工作重點，從指標(biāo)庫選取相應(yīng)的指標(biāo)，與被考核對象進行溝通，明確考核對象的工作重點，并確定每個指標(biāo)的權(quán)重，雙方簽訂績效責(zé)任書。這樣通過每個部門每個崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)的完成，實現(xiàn)了企業(yè)總體目標(biāo)的實現(xiàn)。KPI考核方法的特點是簡潔易懂，與前兩個階段相比，更能貼近企業(yè)的中心工作，也基本能夠發(fā)揮績效考核的驅(qū)動作用。但是其操作起來也比較復(fù)雜，需要考核主體具備較強的對企業(yè)核心工作的判斷能力，并且指標(biāo)庫的建設(shè)也并不十分容易，需要在企業(yè)發(fā)展過程中不斷積累與完善。
除了這些困難以外，在企業(yè)實行KPI考核過程中，還存在兩個更大的困難不容易解決。
一是在考核期初如何確定每一個考核指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)？第二是在考核期末如何有效收集每個指標(biāo)完成的經(jīng)營數(shù)據(jù)來進行打分？
二、如何確定考核標(biāo)準(zhǔn)？
如何在考核期初確定考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)是每個考核主體在與考核對象進行績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重確定時遇到的最大問題，需要考核雙方一個較長時間的博弈過程，而一旦指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)確定的過高或者過低，都會使考核所想要達到的激勵效果大打折扣。打個比方，一個超級市場如何確定每天的合理貨損率？如何制定每月的銷售目標(biāo)？一家房地產(chǎn)企業(yè)如何制定合理的人員流失率？如何確定有競爭優(yōu)勢的銷售成本？這些都成為考核主體在為考核對象設(shè)置目標(biāo)時候需要解決的嚴(yán)肅問題。如果一旦指標(biāo)定的過高，考核客體就會因為再努力也夠不著、完不成的思想而放棄對目標(biāo)的追逐；而一旦指標(biāo)定的過低，考核客體就會因為毫不費力的就得到了相應(yīng)的報酬而沾沾自喜，從而放棄了提高自身技能的要求。因此如何解決指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)就成為績效考核能否有效發(fā)揮激勵作用的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在一般的企業(yè)實踐中，會有以下幾種解決方法。
企業(yè)可以通過在不斷的發(fā)展過程中積累各個作業(yè)活動的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，通過長期的綜合平衡發(fā)現(xiàn)其中的內(nèi)部規(guī)律，從而作為企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定的依據(jù)，這種方法最為有效，但是對于那些企業(yè)運行時間較短或者相關(guān)新業(yè)務(wù)的考核，不具備可行性。另外一種辦法就是參考社會上同行業(yè)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，比如房地產(chǎn)企業(yè)在制定人均工資時可以參考萬科、中海地產(chǎn)等先進公司的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，這就是我們通常所說的標(biāo)桿企業(yè)做法。這種方法也較為可行，但是對于那些新行業(yè)來說也由于社會上沒有與其相似的企業(yè)而有局限性。還有一種辦法是摸著石頭過河的辦法，把企業(yè)的第一個月或者第一年的經(jīng)營數(shù)據(jù)作為基本標(biāo)準(zhǔn)，以后以此為基礎(chǔ)按照百分比的方式來進行增減，比如在企業(yè)成立的第一個月人均銷售額是1萬元，那么第二個月就以1萬元為基數(shù)，每增加10%就在考核結(jié)果上加1分。這種方法的好處是總能使企業(yè)朝著進步的方向前進，缺點是企業(yè)最初的標(biāo)準(zhǔn)也許本來就過低，即使增長的速度再快也與行業(yè)內(nèi)先進企業(yè)差距過大。況且新創(chuàng)辦企業(yè)的經(jīng)營效果往往不是十分穩(wěn)定，相鄰時期內(nèi)的經(jīng)營成果差異很大，給績效考核帶來一定困難。
不管怎樣，考核期初考核主體與考核客體在確定每個指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)時都是績效考核需要面臨的一個挑戰(zhàn)，如何處理好這個問題既需要企業(yè)的長期積累，也需要參照行業(yè)內(nèi)的先進企業(yè)經(jīng)驗，另外考核主體與考核對象的博弈過程也必不可少，只有通過這些步驟才能最終設(shè)計出良好的考核標(biāo)準(zhǔn)。
三、如何在考核期末收集經(jīng)營數(shù)據(jù)成果？
經(jīng)營數(shù)據(jù)成果是考核實現(xiàn)的主要手段，也是反映考核對象在該時期內(nèi)工作努力與否的關(guān)鍵體現(xiàn)�？己似诮Y(jié)束以后，考核主體要通過各種方法收集考核客體在考核期內(nèi)的經(jīng)營數(shù)據(jù)成果，把這些經(jīng)營成果與考核期初的標(biāo)準(zhǔn)進行比較來計算其完成計劃的百分率，以此來衡量員工在該時期內(nèi)工作努力的程度，也作為該員工績效工資發(fā)放的依據(jù)，以及今后的培訓(xùn)重點和晉升依據(jù)。但是這個過程也存在一定的問題，就是如何有效而真實的獲取這些經(jīng)營數(shù)據(jù)成果也對企業(yè)的績效考核體系提出了挑戰(zhàn)。一個問題就是在一些經(jīng)營成果龐雜的零售、商業(yè)系統(tǒng)中，許多數(shù)據(jù)的收集十分艱難，并且也容易發(fā)生錯誤，即使在生產(chǎn)企業(yè)中，也存在著類似的問題，比如說飼料生產(chǎn)企業(yè)中，我們當(dāng)然很容易計算出本月生產(chǎn)出了多少噸成品飼料，但是往往很難計算出每種配料用量各是多少，中間損耗多少，因為這又由于每種配料的不同成本，影響了成品的質(zhì)量與利潤水平。另外一個問題就是如何計算經(jīng)營成果方法的問題。許多企業(yè)的經(jīng)營成果在考核期末并不是一個成品，而是一個半成品，這個時候進行考核往往涉及到一個工作量認(rèn)證的問題。比如說房地產(chǎn)企業(yè)，一個月后進行考核時，可能只蓋了半棟樓，這半棟樓用了多少水泥、沙子、磚瓦、鋼筋、人工，計算起來紛繁復(fù)雜，無從下手，更不用提如何計算利潤問題了。
在解決這一問題時我們在企業(yè)實踐中也摸索出了一定的辦法與規(guī)律，其中最主要的一條就是建立企業(yè)資源管理系統(tǒng)，實現(xiàn)公司經(jīng)營的信息化。通過經(jīng)營信息的上網(wǎng)，可以使企業(yè)經(jīng)營的每一段成果完全展示在每個人面前，企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)的收集也因此而變得迎刃而解，目前金融企業(yè)、電信企業(yè)、商業(yè)零售企業(yè)等已經(jīng)完全走在了其他行業(yè)的前面。而提供此類軟件的企業(yè)也陸續(xù)發(fā)現(xiàn)了這個商機，包括國內(nèi)的用友、金諜、海波龍與國際性的大企業(yè)如ORCAL、IBM爭奪著企業(yè)信息化這塊蛋糕。不過對于一個經(jīng)營規(guī)模不大的企業(yè)來講，使用這種軟件也會給其帶來一定的成本壓力，因此說來容易，其實許多中小企業(yè)面對巨大的成本也經(jīng)常是望而卻步。對于如何解決計算半成品的問題上，我們也提出一些建設(shè)性的意見。一是應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部規(guī)定詳細(xì)的財務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)，通過統(tǒng)一的核算標(biāo)準(zhǔn)來使半成品的計算誤差達到最小；二是打破按傳統(tǒng)日歷日期考核的方法，而按照項目期來進行考核。比如對于工程建設(shè)，可以設(shè)定工程結(jié)點考核與工程結(jié)束考核相結(jié)合的方式。工程結(jié)點的確定應(yīng)以能夠比較完整的交付結(jié)點成果為標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)點交付成果容易測量與計算，從而解決了工程管理中傳統(tǒng)日�？己怂媾R的種種問題。這一解決方法的關(guān)鍵困難在于如何確定合理的工程結(jié)點上，需要有經(jīng)驗的業(yè)內(nèi)人士進行研究歸納。
相對于考核標(biāo)準(zhǔn)的制定來講，經(jīng)營成果數(shù)據(jù)的采集相對簡單，甚至可以通過現(xiàn)代科技的手段來實現(xiàn)精確管理。但是對于中小企業(yè)來講又不得不面臨著成本上升的難題，也給中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者提出了不小的挑戰(zhàn)。
四、小結(jié)：
考核是企業(yè)管理中的系統(tǒng)工程，也是衡量企業(yè)經(jīng)營成果的主要方法，它通過科學(xué)方式，將企業(yè)經(jīng)營成果與個人的努力聯(lián)系在一起，從而肯定員工對企業(yè)發(fā)展所做出的貢獻。因此，研究企業(yè)績效管理的理論，并逐步將其應(yīng)用到實踐中去，是每個企業(yè)的管理者都必須重視的問題，記得一個企業(yè)家曾經(jīng)說過：一個企業(yè)解決了激勵問題，那么他就解決了企業(yè)中80%的問題。而實現(xiàn)激勵的主要手段就是薪酬與考核。