醫(yī)藥研發(fā)績效考評路線圖
發(fā)布時間：2012-09-20 15:02:46
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隨著市場競爭的日趨激烈，現(xiàn)代醫(yī)藥企業(yè)對研發(fā)的投入越來越大，對研發(fā)工作也越來越重視。如何激發(fā)研發(fā)人員的積極性？如何對研發(fā)人員進行績效考評？成為困擾大多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)人力資源部門最主要的問題。
研發(fā)績效考評的特殊性
由于產品研發(fā)工作具有周期性、創(chuàng)新性和可控性差等特點，考評也相對更為困難由于產品研發(fā)工作具有周期性、創(chuàng)新性和可控性差等特點，研發(fā)人員的工作與銷售人員、生產工人、操作人員相比更為復雜，研發(fā)人員的考評也相對企業(yè)中其他人員的考評更為困難，具體體現(xiàn)在以下幾個方面：
考評內容確定困難
通常，研發(fā)人員的工作內容變化性較大，研發(fā)工作內容界定也比較困難，特別是基礎研發(fā)人員，有時工作成果僅僅體現(xiàn)為證明某種試驗或測試方法的可行性，雖然證實與證偽具有同樣的價值，但考評目標難以在任務下達之前予以明確。
績效考評工具選用困難
針對研發(fā)人員績效考評體系的設計有很多方法，如很多企業(yè)用項目制、PBC（個人績效承諾）、KPI、360°考評、BSC考評等，這些績效考評的技術和方法本身有其適用的范圍和背景。因此，醫(yī)藥企業(yè)在選用績效考評工具時，首先要清楚每種技術和方法背后所蘊含的基本原理、優(yōu)點、適用的范圍，針對企業(yè)的發(fā)展階段、管理水平、人員素質，甚至企業(yè)文化等，選用適合自己企業(yè)的績效考評工具和方法。其次，在使用技術工具時，要學會變通的思維，不能拘泥于一種技術和方法，對研發(fā)人員的績效考評并非一種技術或者方法就能解決的，在進行研發(fā)人員考評時，最好是結合幾種方法和技術，這樣結果就比較符合公司現(xiàn)狀。實踐中，經常出現(xiàn)因為考評工具選用不合理，造成研發(fā)人員產生不公平感。
績效考評指標提取困難
由于研發(fā)工作的復雜性、創(chuàng)新性和可控性差等特點，并且研發(fā)工作成果的顯性較差，不容易衡量，造成研發(fā)人員的績效指標量化程度不強，量化指標很難提煉；如果研發(fā)人員績效考評指標中定性的內容較多，考評人員對被考評者的主觀性就會比較強，再加上考評者自身的暈輪效應、首因效應等因素，很容易因為人為因素影響到績效考評結果的公正性。
體系制定要訣
必須從公司的戰(zhàn)略目標和激勵導向上，全盤思考，系統(tǒng)地建立研發(fā)人員的績效考評體系對研發(fā)人員實施科學、合理、公正的績效考評，已成為醫(yī)藥企業(yè)管理工作的一個重點。對于大部分醫(yī)藥公司來說，研發(fā)是公司戰(zhàn)略發(fā)展的基礎，研發(fā)人員是企業(yè)技術創(chuàng)新的主體，他們的工作成果直接影響企業(yè)的當前效益和未來競爭力，這就要求醫(yī)藥企業(yè)在建立研發(fā)人員績效考評時，必須從公司的戰(zhàn)略目標和激勵導向上，全盤思考，系統(tǒng)地建立研發(fā)人員的績效考評體系。
緊密結合企業(yè)戰(zhàn)略
發(fā)展戰(zhàn)略清晰、組織結構合理、崗位職責明確是實施績效考評的前提。很多醫(yī)藥企業(yè)沒有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)只是根據(jù)外部環(huán)境的變化被動適應環(huán)境，組織機構設置經常調整，崗位設置不斷變化，這些都會對績效考評的成效帶來影響�？荚u研發(fā)人員首先要將考評目標緊密結合企業(yè)戰(zhàn)略，根據(jù)公司戰(zhàn)略分解出研發(fā)策略，然后再進行層層分解，形成部門績效目標，最終分解為個人績效指標�？冃е笜�要確保從戰(zhàn)略到結果的有效傳遞，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，形成對企業(yè)戰(zhàn)略的支撐（圖1）。
如果企業(yè)的競爭策略是先于競爭對手推出新產品，就可以把上市時間（timetomarket）或產品開發(fā)周期作為首要考評指標，以確保公司以市場需求為導向研發(fā)新品；如果企業(yè)的競爭策略在于低成本，則把產品成本作為首要考評指標。其次，研發(fā)部門、研發(fā)小組和研發(fā)個人的考評指標必須息息相關，形成戰(zhàn)略自上而下、目標層層分解、指標逐步傳遞的績效考評體系。最后，根據(jù)研發(fā)策略，提取績效指標時要進行全方位考慮，平衡好長期性與短期性指標、結果指標與行為指標之間的關系。
針對性和可操作性
有些醫(yī)藥企業(yè)在建立研發(fā)人員績效考評體系時，往往希望把研發(fā)人員的工作全部進行考評，設計出10多個績效考評指標，甚至設置更多，從不同維度去考評，但在實際運用中，業(yè)績考評目標過多和沒有目標的效果差不多，造成導向性目標不強。因此，在設計研發(fā)人員的績效考評體系時。要簡單，表格不要太多，績效指標設置數(shù)量合理，具有實操性，易于執(zhí)行，同時，績效考評目標對于研發(fā)人員的工作導向性要明確，在設計績效考評目標時以最重要的2～3個就夠了。
在設計績效考評指標時，績效指標可以從數(shù)量、質量、時間和成本等維度去提取。在評價研發(fā)人員的業(yè)績時，數(shù)量是非�？陀^的指標，但是，質量和成本數(shù)據(jù)則需要科學合理的評價依據(jù)。盡管不可能用十分客觀的方式測評質量，但在設計評價的過程時可以盡量減少主觀性。一個比較簡單的方法是盡可能用外在數(shù)據(jù)來評價研發(fā)業(yè)績。比如說，如果你想估計產品改進的價值，你可以請工程和制造人員來估計，而不是讓研發(fā)部門經理來估計他們產出的價值。
總之，在設計績效考評指標及衡量標準時，就應該考慮到盡量避免主管評價（主要包括行為、態(tài)度等方面），規(guī)避因人為評價而造成的“你好、我好、大家好”和“輪流坐莊”的情況，挫傷優(yōu)秀研發(fā)人員的工作積極性，助長研發(fā)人員因績效考評而形成的內部不公平競爭。
幫助績效提升
績效考評的目的在于牽引組織完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標和計劃，在設計績效計劃時，應從激勵的角度出發(fā)，使員工明確實施績效考評是以完成工作目標為主要目的，為員工設定目標時應具有一定的挑戰(zhàn)性，。因此，在實施績效考評時應以促進員工的工作績效改進和效率提升為目的，而不是以獎懲為目的。為了達到績效改進和提升的目標，需要嚴格執(zhí)行研發(fā)人員績效考評的流程，考評的流程通常包括績效計劃設定、績效溝通與反饋、績效評估、績效改進等環(huán)節(jié)，循環(huán)進行（圖2）。
過程：四環(huán)相扣
績效考評如果要取得成效，績效計劃制定、績效輔導實施、績效考評評價以及績效結果應用這四個環(huán)節(jié)的工作都要做好績效考評是一個完整的閉環(huán)系統(tǒng)，在績效考評循環(huán)的各個環(huán)節(jié)中，如果只是最低限度的完成績效評估環(huán)節(jié)的工作，績效考評結果不能得到有效應用，績效計劃制定、績效溝通與反饋這兩個績效考評中最重要環(huán)節(jié)的工作薄弱，那么，績效考評沒有取得成效就是很自然的事情了�？冃Э荚u如果要取得成效，績效計劃制定、績效輔導實施、績效考評評價以及績效結果應用這四個環(huán)節(jié)的工作都要做好，否則就不會達到績效提升的效果。
計劃：考慮諸多因素
如何制定科學合理的績效計劃對績效考評的成功實施具有重要意義。在很多公司，績效考評工作難以開展的原因在于績效考評計劃制定不合理，有的部門或員工目標定得太高，員工無論如何努力，都完不成目標，而有的部門或員工目標定得比較低，員工很容易就完成了目標。因此，這種事實上的內部不公平，會對員工的積極性造成很大影響�？冃в媱澋闹贫ㄊ强冃Э荚u的基礎工作，研發(fā)人員績效指標主要分為：業(yè)績指標、行為指標、能力指標。
考評目的不同，考評所采用的指標體系也有所區(qū)別。如果要考評研發(fā)人員過去特定一段時間內的工作表現(xiàn)，且考評結果將用于加薪、發(fā)放獎金、紅利等獎勵，考評指標體系主要為業(yè)績指標和行為指標；如果考評目的定為員工前程發(fā)展，且考評結果將用于教育培訓、能力開發(fā)、升遷、調動等人力資源規(guī)劃與配置，考評指標體系應包括業(yè)績指標、能力指標和行為指標。各指標之間的權重也因考評重點不同而有相應變化。
反饋：溝通須及時
經常與研發(fā)人員進行溝通，了解他們的心理動態(tài)十分必要，績效溝通應貫穿于整個績效考評的全過程，而不是只在某個時點、環(huán)節(jié)上交換信息。首先，在績效目標的設定過程中，研發(fā)部門主管要與研發(fā)人員進行溝通，讓員工明確部門目標，幫助他們根據(jù)部門目標確立自身目標。其次，對研發(fā)人員的考評指標和標準的確定，應該和研發(fā)部門的主管以及研發(fā)人員進行共同討論，獲取考評人與被考評人的認同。最后，在績效評估結束后，上級要把考評結果及時反饋給下級，并與下級進行溝通，以幫助下級改進工作。
評估：外評優(yōu)先于內評
績效評估是績效考評的核心環(huán)節(jié)，在這個環(huán)節(jié)，考評者要對被考評者一定時期內的工作給予考評評價�？冃Э荚u的首要目的是提高績效，應該讓員工知道自己的績效狀況，因此，管理者應將對員工的期望明確表達給員工。在這個環(huán)節(jié)中，如果考評者對被考評者做出的評價做到公平公正，那么績效考評可以鼓勵業(yè)績優(yōu)秀的部門和員工，鞭策業(yè)績低下的部門和員工，起到正確導向作用。
對醫(yī)藥研發(fā)人員的績效考評要外評與內評相結合，以外評為主；價值評估與產出評估相結合，以價值評估為主。內部評價，包括進度、預算等評估，內部評價作為企業(yè)內部的質量控制工具是很重要的，但過分強調內部評價是很危險的，因為內評很可能導致研發(fā)人員不太關心研發(fā)對企業(yè)的實際價值。從某種意義上來說，對研發(fā)人員的評價應該更強調外評，而外評更強調的是價值評估。贏利性是醫(yī)藥企業(yè)的本質特征，企業(yè)不會容許研發(fā)經理只用如下指標進行考評：擬訂了多少研究方案、發(fā)表了多少論文、做了多少設計、設計出了多少產品、做了多少次展示、獲得了多少專利、完成了多少項目……研發(fā)的效果更重要地體現(xiàn)在新產品的開發(fā)、成本降低、銷售量上升、產品改進、市場占有率等方面。只對研發(fā)產出進行評估是不夠的，必須對研發(fā)為企業(yè)帶來的價值進行評估，即研發(fā)效果的評價。
改進：協(xié)助員工提高
在績效考評循環(huán)的各個環(huán)節(jié)中，績效輔導實施階段是耗時最長的環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)貫穿于整個績效考評期間，這個過程的好壞直接影響績效考評的成敗。
既然績效考評的主要目的是提高組織和個人的績效，那么在績效考核實施過程中，管理者對下屬進行績效實施輔導自然非常關鍵。在績效輔導實施階段，持續(xù)不斷的績效溝通輔導以及績效信息收集是最重要的兩個方面。
績效評價結果反饋給員工后，如果不進行關于績效改進和提高的指導，就失去了意義�？冃Ц倪M指導主要幫助員工分析績效不足的原因或改進提高的機會，幫助員工尋求解決的辦法，并制定績效改進的目標、個人發(fā)展目標和相應的行動計劃，并將這些納入下一階段的績效目標中，從而進入下一輪的績效考評循環(huán)。由于研發(fā)經理大多更專注于研發(fā)工作，所以如何幫助研發(fā)經理掌握和運用好績效考評工具，也是容易被忽視的問題。因此，醫(yī)藥企業(yè)應加強對各級管理者的培訓，幫助管理者掌握績效考評工具的使用方法，使他們正確了解績效考評管理制度、流程，清楚績效考評的操作過程，同時要對各級管理者進行績效考評工具的培訓，例如如何制定績效計劃、如何進行績效溝通、如何幫助下屬制定績效改進計劃等，同時，應該使各級管理者熟練掌握績效考評內容、評分標準、考評表單等各個方面。
結果應用：與薪酬緊密結合
績效考評成功與否，在很大程度上取決于如何應用績效考評結果，一般來講，績效考評結果應該和薪酬聯(lián)系起來，如果不和薪酬聯(lián)系起來，績效考評不會受到員工重視，績效考評提升績效的目的就很難實現(xiàn)。除了和薪酬聯(lián)系外，還應該和職位晉升、培訓、績效改進計劃相聯(lián)系。只有公平合理地應用績效考評結果，才能充分調動員工的積極性，才能使公司的績效得以提升。
當然，不要指望通過一次績效考評體系設計，就能解決醫(yī)藥企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略發(fā)展驅動力的問題。醫(yī)藥企業(yè)在開展績效考評工作時，首先一定要明確通過績效考評能解決的主要問題，尤其是注意結合企業(yè)目前的管理水平、發(fā)展階段和人員素質，不能奢望通過績效考評實現(xiàn)企業(yè)所有的目標。