發(fā)布時(shí)間：2014-04-25 14:33:30
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績(jī)效考核是人力資源管理重要的工具和方法，其對(duì)于企業(yè)管理的重要性已經(jīng)得到普遍的認(rèn)同。相當(dāng)多的企業(yè)都非常重視績(jī)效考核，然而，遺憾的是，真正通過(guò)績(jī)效考核實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)作用的企業(yè)卻不多，大多數(shù)企業(yè)的績(jī)效考核的作用不是流于形式，就是中途夭折。多年經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，績(jī)效考核失敗的原因是多方面的，其中，企業(yè)沒(méi)有重視績(jī)效考核的結(jié)果的作用是其中主要原因之一。那么，企業(yè)管理中，究竟該如何運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果呢？筆者總結(jié)如下幾個(gè)主要的績(jī)效考核的結(jié)果的作用：
第一，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。
企業(yè)績(jī)效考評(píng)最根本的目標(biāo)是改進(jìn)績(jī)效，而想要實(shí)現(xiàn)績(jī)效改進(jìn)，首先就得明確改什么，也即明確問(wèn)題。只有明確了問(wèn)題是什么，才能通過(guò)對(duì)問(wèn)題的處理，最終實(shí)現(xiàn)績(jī)效的改進(jìn)。而對(duì)于績(jī)效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用，首當(dāng)其沖的自然就是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。
通過(guò)設(shè)立科學(xué)合理的績(jī)效考評(píng)體系，運(yùn)用公平公正的考評(píng)方法，確�？�(jī)效考評(píng)結(jié)果的公平合理。再主要針對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果中，沒(méi)有考評(píng)結(jié)果實(shí)現(xiàn)績(jī)效要求的地方，進(jìn)行深入反思檢討，發(fā)現(xiàn)企業(yè)和個(gè)人的可以改善的問(wèn)題。這些問(wèn)題主要是內(nèi)部原因，且可以通過(guò)制度的改變，或者人員培訓(xùn)等方式進(jìn)行改善。
在針對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果發(fā)現(xiàn)問(wèn)題環(huán)節(jié)，要做好與員工的績(jī)效溝通。其實(shí)，這也給了員工定期與上級(jí)進(jìn)行溝通，幫助主管與員工之間建立績(jī)效伙伴關(guān)系的機(jī)會(huì)。通過(guò)溝通，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代績(jī)效考核強(qiáng)調(diào)的雙向性。
對(duì)于企業(yè)績(jī)效問(wèn)題，可以通過(guò)對(duì)企業(yè)環(huán)境、企業(yè)制度等方面的完善和改進(jìn)，提升企業(yè)的整體績(jī)效。而對(duì)于員工績(jī)效問(wèn)題，根據(jù)績(jī)效考評(píng)結(jié)果，鑒別是員工能力不足還是態(tài)度不端正，實(shí)施分別的措施。針對(duì)能力不足，通過(guò)績(jī)效輔導(dǎo)和針對(duì)性的培訓(xùn)，改善知識(shí)，改善技能和改善員工的經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)而達(dá)到提高員工的能力，從而最終改善績(jī)效。針對(duì)態(tài)度不端正，通過(guò)更多的激勵(lì)、懲罰措施，改變員工的態(tài)度，最終改善績(jī)效。
第二，引導(dǎo)員工行為、激勵(lì)員工。
績(jī)效考評(píng)結(jié)果有引導(dǎo)員工行為、激勵(lì)員工的作用。針對(duì)對(duì)企業(yè)期望的員工行為和結(jié)果的考評(píng)，并通過(guò)最終考評(píng)結(jié)果的公開和反饋，可以達(dá)到引導(dǎo)激勵(lì)作用。
比如下面的一個(gè)小案例：國(guó)內(nèi)一家著名的鋼鐵公司，在三峽工程招標(biāo)當(dāng)中，由于某項(xiàng)指標(biāo)過(guò)低沒(méi)有中標(biāo)，回來(lái)之后集團(tuán)公司給煉鋼分廠下達(dá)一道命令，要求他們?cè)谝粋�(gè)月之內(nèi)必須將指標(biāo)提高上來(lái)，但是事情過(guò)了半年這項(xiàng)指標(biāo)仍然沒(méi)有變化。集團(tuán)公司沒(méi)有采取簡(jiǎn)單的行政辦法，將煉鋼分廠的廠長(zhǎng)解職，而是派了小組進(jìn)行實(shí)際考察，看看為什么事隔半年，這項(xiàng)指標(biāo)還沒(méi)有提高上來(lái)。小組成員在考察中發(fā)現(xiàn)，集團(tuán)公司對(duì)分隊(duì)的考核是70％的數(shù)量指標(biāo)，30％的質(zhì)量指標(biāo)，這樣煉鋼分廠就寧愿放棄30％的質(zhì)量指標(biāo)，追求70％的數(shù)量指標(biāo)。因此調(diào)研小組給集團(tuán)公司寫了一個(gè)報(bào)告，將分廠的考核指標(biāo)調(diào)一下位置，結(jié)果只用了一個(gè)月，這項(xiàng)指標(biāo)就上來(lái)了。
上面的案例既是通過(guò)績(jī)效考評(píng)結(jié)果發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題，改進(jìn)績(jī)效的案例，也可以看出來(lái)績(jī)效考評(píng)體系的建立和對(duì)結(jié)果的公開和反饋，可以有效地引導(dǎo)員工的行為�？己司拖褚粋�(gè)指揮棒一樣，有什么樣的考核項(xiàng)目，就會(huì)有什么用哪個(gè)的員工行為。反過(guò)來(lái)講，如果一家企業(yè)想要改變員工的行為，就要改變考核的項(xiàng)目，并公開考核結(jié)果，并及時(shí)對(duì)員工進(jìn)行反饋�？己耸且龑�(dǎo)員工行為符合組織目標(biāo)的有效方法，一定要充分利用好績(jī)效考評(píng)結(jié)果發(fā)揮好這個(gè)作用。
第三，制定員工的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。
根據(jù)績(jī)效結(jié)果反饋出的員工的問(wèn)題，除了給出改進(jìn)意見(jiàn)，最關(guān)鍵的還是要制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃一方面是幫助員工提高能力，另一個(gè)方面是為了下一個(gè)績(jī)效周期做好準(zhǔn)備，設(shè)立新的改進(jìn)目標(biāo)，一方面讓員工產(chǎn)生壓力，努力去改進(jìn)自己的績(jī)效；另一方面也用于確定人員是否與崗位匹配，進(jìn)而為安排崗位調(diào)配、職位管理等提供依據(jù)。
具體做法是：管理者與員工要在對(duì)存在的不足達(dá)成共識(shí)以及對(duì)考核結(jié)果分析的基礎(chǔ)上提出改進(jìn)措施。根據(jù)改進(jìn)措施和員工的實(shí)際情況制定針對(duì)性的改進(jìn)計(jì)劃，以幫助員工在未來(lái)的時(shí)間內(nèi)做得更好。
在這個(gè)過(guò)程中，管理者作為員工的績(jī)效合作伙伴，以“幫助者”和“支持者”的身分，與員工一起共同制定績(jī)效目標(biāo)，共同探討成功的辦法，共同分析實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的障礙和困難并排除之，最終實(shí)現(xiàn)“投資于人”的目的，使績(jī)效管理落到實(shí)處。
第四，崗位調(diào)配和職位管理
崗位調(diào)配主要針對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果不良的員工，其績(jī)效考評(píng)不良的原因是人崗不匹配。許多企業(yè)都有末尾淘汰制，但是業(yè)績(jī)不好員工很可能不是能力不行，也有可能是與崗位不匹配。企業(yè)招聘和培養(yǎng)一個(gè)員工是非常不容易的，這部分的成本也很高，因此對(duì)于績(jī)效差的員工，企業(yè)設(shè)置緩沖期，對(duì)末尾員工進(jìn)行再培訓(xùn)，再到企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)上崗，調(diào)整到合適的崗位工作，如果競(jìng)爭(zhēng)不到合適崗位，才終止勞動(dòng)關(guān)系，這樣既不違法，也可以引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，節(jié)約企業(yè)成本，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。
而職位管理包括培訓(xùn)計(jì)劃、職位調(diào)整、職等調(diào)整等，主要是針對(duì)績(jī)效特別好的員工。因?yàn)檫@部分員工的績(jī)效考評(píng)結(jié)果出眾，可以相信其可以承擔(dān)更重大的責(zé)任，作為核心員工來(lái)培養(yǎng)和激勵(lì)。通過(guò)給予其職業(yè)發(fā)展晉升的機(jī)會(huì)，一方面留住員工，另一方面也是建設(shè)企業(yè)人才梯隊(duì)。
第五，利益分配。
利益分配主要包括：薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金確定、精神鼓勵(lì)。
把績(jī)效考評(píng)結(jié)果同崗位調(diào)整、職位管理和薪酬掛鉤，實(shí)則是把讓員工重視績(jī)效考評(píng)，使得績(jī)效考評(píng)的結(jié)果真正能引導(dǎo)員工的行為。許多企業(yè)績(jī)效考核工作流于形式，員工積極性不高，甚至對(duì)績(jī)效考評(píng)產(chǎn)生抵觸情緒也是因?yàn)榭?jī)效考核結(jié)果沒(méi)有與薪酬、晉升和培訓(xùn)相掛鉤的原因。
其實(shí)，企業(yè)除了基本工資以外，還有獎(jiǎng)金還有業(yè)績(jī)工資等。獎(jiǎng)金一般與人員的日常表現(xiàn)和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)相關(guān)；而業(yè)績(jī)工資則是直接與員工個(gè)人業(yè)績(jī)相關(guān)的。這都是績(jī)效考核結(jié)果的普遍用途。它是為了增強(qiáng)薪酬的激勵(lì)效果，在員工的薪酬體系中部分與績(jī)效掛鉤，薪資的調(diào)整也往往由績(jī)效成果來(lái)決定。從而，真正讓員工重視自己的績(jī)效，避免了在許多企業(yè)中績(jī)效考評(píng)狀況：考核僅僅是人事部門的例行工作罷了，與其他人事工作也沒(méi)有必要聯(lián)系。更與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和發(fā)展不沾邊。在這種狀況下，管理者容易在考核工作中違背本應(yīng)遵循的原則甚至錯(cuò)誤地執(zhí)行考核結(jié)果；員工則會(huì)懼怕、逃避和拒絕考核。從而給企業(yè)帶來(lái)不應(yīng)有的管理矛盾，最終會(huì)影響到企業(yè)的士氣和戰(zhàn)略。
第六，員工培訓(xùn)。
在員工培訓(xùn)上，績(jī)效考評(píng)的結(jié)果用于發(fā)掘員工培訓(xùn)需求，作為培訓(xùn)開發(fā)有效性的判斷依據(jù)。
現(xiàn)在的企業(yè)越來(lái)越重視培訓(xùn)，也越來(lái)越在培訓(xùn)上下功夫，很多著名的企業(yè)都有這種培訓(xùn)理念。松下幸之助曾說(shuō)，培訓(xùn)很貴，但不培訓(xùn)更貴。意思就是說(shuō)，表面上看培訓(xùn)是花了很多錢，但是如果你不培訓(xùn)，所支付的成本可能會(huì)更大。企業(yè)重視培訓(xùn)，是一個(gè)大的趨勢(shì)，而且這對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的提高具有非常好的戰(zhàn)略意義。當(dāng)然培訓(xùn)也不一定是越多越好，因?yàn)樗且话央p刃劍，盲目地做很多培訓(xùn)，對(duì)員工的能力沒(méi)有什么效率，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展也沒(méi)什么效率。那么，企業(yè)對(duì)于員工到底應(yīng)該進(jìn)行哪些培訓(xùn)呢？就可以通過(guò)分析績(jī)效考評(píng)結(jié)果來(lái)尋找得到。也就是說(shuō)通過(guò)考核，找到員工現(xiàn)有的能力表現(xiàn)，和我們所要求的能力表現(xiàn)之間的差距，差什么補(bǔ)什么，知識(shí)不足的補(bǔ)知識(shí)，能力不足的去提高他的能力，經(jīng)驗(yàn)不足的去積累經(jīng)驗(yàn)。到此，可以確定并開發(fā)出真正員工需要的，員工培訓(xùn)后，可以給企業(yè)帶來(lái)積極影響的培訓(xùn)課程。
第七，用于招聘和甄選員工。
首先，是用于新員工的轉(zhuǎn)正、定級(jí)。
對(duì)于新入職的員工，為了避免招聘面試環(huán)節(jié)的識(shí)人風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)往往也會(huì)有在崗測(cè)試制度。對(duì)新員工在崗測(cè)試期間的表現(xiàn)同樣會(huì)進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，主要考察其績(jī)效、能力和態(tài)度。在在崗測(cè)試期結(jié)束之后，其績(jī)效考評(píng)結(jié)果往往作為新員工轉(zhuǎn)正、定級(jí)等等的依據(jù)，也是主管了解新員工特長(zhǎng)、能力等等的主要依據(jù)材料。
第二，衡量招聘和甄選的有效性。
企業(yè)會(huì)有很多招聘活動(dòng)，不斷有新人來(lái)應(yīng)聘，那么招來(lái)這些人，到底合算不合算？我們舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子：這個(gè)部門就是張三和李四兩個(gè)人，張三一年的總收入是21萬(wàn)，他一年能為企業(yè)創(chuàng)造200萬(wàn)的利潤(rùn)。李四一年的總收入是14萬(wàn)，他一年可以為企業(yè)創(chuàng)造150萬(wàn)的利潤(rùn)。這兩個(gè)人如果只能留一個(gè)，你會(huì)選擇誰(shuí)呢？從單位工資所創(chuàng)造的利潤(rùn)來(lái)看，用李四要比張三更合算，只要用1.33個(gè)李四花18.2萬(wàn)就能創(chuàng)造200萬(wàn)的利潤(rùn)。有了這個(gè)計(jì)算結(jié)果，對(duì)張三就有兩選擇，要不將工資降到18萬(wàn)，要不令其將創(chuàng)造的利潤(rùn)提高到220萬(wàn)。簡(jiǎn)單來(lái)講，這兩個(gè)數(shù)據(jù)在企業(yè)中隨時(shí)可以拿到，一個(gè)是已支付他的報(bào)酬，一個(gè)是他已創(chuàng)造的效益，通過(guò)這兩個(gè)數(shù)據(jù)一比，你就可以得到結(jié)論。如果你要是看絕對(duì)值，那張三比李四好，如果你要看相對(duì)值，李四就比張三好，有了這樣的比較結(jié)果，就可以幫你作出選擇，到底留張三還是留李四。