發(fā)布時間:2014-03-17 14:24:53
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大家都知道,績效管理當(dāng)中最糾結(jié)的工作之一就是指標(biāo)落實問題。上至老板到管理層,千辛萬苦定下KPI,下達(dá)各部門、各員工一一對號入座的時候,照理說應(yīng)該是績效指標(biāo)實施的開始,然而事實當(dāng)中并非如此,反而大多是矛盾的開始、對抗的開始。
部門主管對上級的抱怨是考核指標(biāo)不合理,任務(wù)太重,不可能完成;部門再向下傳達(dá)時,員工的理解是,領(lǐng)導(dǎo)不把我們當(dāng)人看!不把我們考到不會罷休,大不了走人。這樣的現(xiàn)象比比皆是,組織績效目標(biāo)的最終達(dá)成,都要通過所有員工的績效目標(biāo)來達(dá)成,沒有差績效員工哪來差績效企業(yè)?問題出在哪呢?
人們在接受信息傳遞的過程當(dāng)中,能理解的最多是傳達(dá)者所傳達(dá)的80%,信息會損耗至少20%。員工無法理解組織定下的績效指標(biāo),不理解就不會有認(rèn)同,沒有認(rèn)同就不會全力以赴,不全力以赴就一定不會拿出最好的績效,不跟你對著干就不錯了!
那么如何落實績效考核指標(biāo)呢?高層在戰(zhàn)略指引下,首先要商定出考核公司的KPI,高層認(rèn)可考核組織的關(guān)鍵KPI后,接下來才會主動認(rèn)領(lǐng)指標(biāo)。有一點值得說明的是,績效考核首先要考的就是公司、考核高管。因此,高層一定要先協(xié)商為了達(dá)成多少萬、多少億,公司的KPI是什么?是利潤、營業(yè)額、市場占有率、成本、商業(yè)模式還是什么?搞清楚公司的KPI并研討一致后,得讓各個高管“認(rèn)領(lǐng)”回去。
其次,在落實指標(biāo)的過程中,不要忘了推動落實的主要橋梁中層。中層就好像是一個人的脊梁,上面接著腦袋瓜子,下接身體的各個部位,脊梁出了問題,腦袋就會供血不足,容易的失眠、頭痛、頸椎痛啊;下面各部位也會血脈不通,脾虛肝虛還會坐骨神經(jīng)痛。因此,在落實指標(biāo)的過程中,適當(dāng)?shù)淖屩性鴧⑴c協(xié)商,而且,讓中層參議,能讓其切身地體驗到高層的績效決策過程和決策的意義,對他來說也是一種尊重啊,他認(rèn)同了,才會主動回部門給員工“吹風(fēng)”啊。
第三,對于我們確定的目標(biāo),不可以讓大家知其然不知其所以然,而應(yīng)讓大家知其然亦知其所以然,這樣才能提高共識和認(rèn)同度。因此,針對各項關(guān)鍵KPI應(yīng)有具體的說明。不同的績效目標(biāo),針對不同角度理解也有所不同,落實績效指標(biāo)的過程當(dāng)中,難免有爭議和不同的理解程度,有異議的部分,我們要做檢討。
第四,當(dāng)大家對定下的績效指標(biāo)都達(dá)到高度認(rèn)同后,我們要做的就是確認(rèn)承諾,即層層分解、簽訂績效合同。而在確認(rèn)承諾的過程當(dāng)中,我們需要考慮“多米諾效應(yīng)”,這樣才能確?冃У恼w帶動性。
通過以上四步流程落實指標(biāo),我們不但最大程度減少了績效能量損耗,同時大大提高了大家的參與度和認(rèn)同度?冃Ч芾肀旧砭褪且环N承諾管理,而最有效的承諾管理就是在高度認(rèn)同前提下的承諾管理。