發(fā)布時(shí)間：2013-10-24 09:36:48
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衡量的對(duì)象決定衡量的結(jié)果。高層管理者應(yīng)明白組織的衡量體系對(duì)經(jīng)理和員工的行為影響深遠(yuǎn)，同時(shí)也應(yīng)明白傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)如投資回報(bào)率（ROI）和每股盈利率會(huì)對(duì)持續(xù)的改進(jìn)和創(chuàng)新——今天的競(jìng)爭(zhēng)性環(huán)境要求我們必須如此——給出誤導(dǎo)信號(hào)。盡管傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)績(jī)效衡量在工業(yè)時(shí)代運(yùn)轉(zhuǎn)良好，但在崇尚技術(shù)和能力的今天，它們已經(jīng)不再適用了。
當(dāng)管理者和學(xué)者們?cè)噲D糾正當(dāng)前績(jī)效衡量體系的不足時(shí)，一些人已經(jīng)強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)財(cái)務(wù)衡量更有效，另一些人指出，“忘掉財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)吧。改進(jìn)營(yíng)運(yùn)衡量指標(biāo)（如運(yùn)作周期和不良率），財(cái)務(wù)結(jié)果自然到來(lái)。”但是管理者們不應(yīng)該在財(cái)務(wù)與營(yíng)運(yùn)衡量指標(biāo)之間進(jìn)行挑選。通過(guò)對(duì)許多公司的觀察以及親身實(shí)踐，我們發(fā)現(xiàn)高層管理者不會(huì)只依賴(lài)一種衡量指標(biāo)而排除其他指標(biāo)。他們認(rèn)識(shí)到?jīng)]有一種單獨(dú)的指標(biāo)能夠提供明晰的績(jī)效目標(biāo)或把注意力集中在商業(yè)的關(guān)鍵領(lǐng)域。管理者們想要在財(cái)務(wù)指標(biāo)與營(yíng)運(yùn)指標(biāo)之間尋求一種平衡。
在總結(jié)了12家公司領(lǐng)先的績(jī)效評(píng)價(jià)體系的成功經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)一年的潛心研究，我們?cè)O(shè)計(jì)了平衡計(jì)分卡——一種能讓高層管理者快速且深入地了解公司業(yè)務(wù)的衡量指標(biāo)。平衡計(jì)分卡包含了反映過(guò)去營(yíng)運(yùn)結(jié)果的財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)，并且在客戶(hù)滿(mǎn)意度、內(nèi)部流程和組織的創(chuàng)新與改進(jìn)活動(dòng)方面，用營(yíng)運(yùn)衡量指標(biāo)補(bǔ)充財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)——這些營(yíng)運(yùn)衡量指標(biāo)可提升未來(lái)的財(cái)務(wù)績(jī)效。
我們可將平衡計(jì)分卡與飛機(jī)上駕駛艙的儀表盤(pán)和指示器類(lèi)比。駕駛飛機(jī)是一項(xiàng)復(fù)雜的任務(wù)，飛行員需要航行中許多方面的詳細(xì)信息。他們需要關(guān)于燃料、空速、經(jīng)度、方位、目的地和其他能夠顯示當(dāng)前和未來(lái)環(huán)境的指示物的信息。僅依賴(lài)一種工具是致命的。類(lèi)似的，如今管理一個(gè)組織的復(fù)雜性要求管理者能夠同時(shí)在幾個(gè)方面考察績(jī)效。
平衡計(jì)分卡可使管理者從四個(gè)重要的維度來(lái)看業(yè)務(wù)。請(qǐng)看下面“平衡計(jì)分卡與績(jī)效衡量的關(guān)系”，它解答了四個(gè)基本問(wèn)題：
◎ 顧客如何看待我們？（顧客維度）
◎ 我們的優(yōu)勢(shì)是什么？（內(nèi)部業(yè)務(wù)維度）
◎ 我們是否能夠持續(xù)進(jìn)步并創(chuàng)造價(jià)值？（創(chuàng)新和學(xué)習(xí)維度）
◎ 我們?nèi)绾慰创蓶|？（財(cái)務(wù)維度）
平衡計(jì)分卡不僅能從這四個(gè)維度來(lái)為高層管理者提供信息，它還能通過(guò)限制指標(biāo)使用的數(shù)量來(lái)減少信息量。公司幾乎不會(huì)因指標(biāo)太少而煩惱。通常，每當(dāng)雇員或顧問(wèn)提出一個(gè)有價(jià)值的建議時(shí)，他們就會(huì)增加新的衡量指標(biāo)。而平衡計(jì)分卡使管理者把注意力集中在少數(shù)的關(guān)鍵指標(biāo)上。
一些公司已經(jīng)采用了平衡計(jì)分卡。他們使用計(jì)分卡的早期經(jīng)驗(yàn)證實(shí)了計(jì)分卡可以滿(mǎn)足許多管理上的需求。第一，平衡計(jì)分卡將許多看來(lái)零散的競(jìng)爭(zhēng)要素放在一份管理報(bào)告中：顧客導(dǎo)向、敏捷反應(yīng)、提高品質(zhì)、強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作、縮短新產(chǎn)品上市時(shí)間以及長(zhǎng)期的管理問(wèn)題。第二，計(jì)分卡防止顧此失彼的情況發(fā)生。平衡計(jì)分卡迫使高層管理者同時(shí)考慮所有重要的營(yíng)運(yùn)指標(biāo)，并看到是否為了達(dá)成某個(gè)改善的目標(biāo)而犧牲了另一個(gè)。目標(biāo)即使定得很好，達(dá)成目標(biāo)的方式卻可能并不理想。例如，公司可以用兩種完全不同的方法縮短上市時(shí)間：改進(jìn)新產(chǎn)品推介的方式，或只是做與現(xiàn)有產(chǎn)品有些微差別的產(chǎn)品。要降低新產(chǎn)品計(jì)劃的費(fèi)用，可以用減少計(jì)劃時(shí)間，或是增加每批產(chǎn)品的數(shù)量來(lái)實(shí)現(xiàn)。同樣地，產(chǎn)出量和初次通過(guò)率上升，很可能是因?yàn)楫a(chǎn)品組合方式更加標(biāo)準(zhǔn)化，更容易生產(chǎn)，但邊際利潤(rùn)卻很低。
我們將通過(guò)介紹一個(gè)半導(dǎo)體公司開(kāi)發(fā)出自己的平衡計(jì)分卡的經(jīng)歷來(lái)解釋公司是如何設(shè)計(jì)他們自己的平衡計(jì)分卡。（以下將此半導(dǎo)體公司稱(chēng)為電子設(shè)備公司ECI.）ECI將計(jì)分卡視為一種清晰、簡(jiǎn)潔，可用來(lái)實(shí)現(xiàn)組織高層戰(zhàn)略目標(biāo)的方法。該公司的計(jì)分卡將高層管理者的注意力鎖定在當(dāng)前少數(shù)關(guān)鍵指標(biāo)上和未來(lái)績(jī)效上。
客戶(hù)維度：顧客如何看待我們？
如今，許多公司都有一個(gè)共同的使命，那就是關(guān)注客戶(hù)�！霸跒榭蛻�(hù)創(chuàng)造價(jià)值方面爭(zhēng)做第一”是典型的使命陳述。因此，公司如何從客戶(hù)維度來(lái)運(yùn)作已成為高層管理者的工作重點(diǎn)。平衡計(jì)分卡要求管理者將他們?cè)诳蛻?hù)服務(wù)方面的一般使命陳述轉(zhuǎn)換為與客戶(hù)密切相關(guān)的具體的衡量指標(biāo)。
客戶(hù)的關(guān)注傾向于四方面：時(shí)間、品質(zhì)、性能與服務(wù)、成本。前置期（從決定生產(chǎn)至實(shí)際投產(chǎn)相隔的時(shí)間）衡量了公司滿(mǎn)足客戶(hù)需要所必需的時(shí)間。對(duì)于已經(jīng)存在的產(chǎn)品，前置期衡量了自顧客下訂單到貨品或服務(wù)送達(dá)客戶(hù)手中的時(shí)間。對(duì)于新產(chǎn)品，前置期衡量了上市時(shí)間，或衡量了一個(gè)新產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到開(kāi)始發(fā)貨所要花費(fèi)的時(shí)間。作為被客戶(hù)預(yù)期和比較的品質(zhì)，它衡量了新產(chǎn)品的瑕疵程度。品質(zhì)也可以衡量公司按時(shí)運(yùn)送和運(yùn)送預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性。性能與服務(wù)的結(jié)合衡量了公司的產(chǎn)品或服務(wù)如何為它的客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值。
要使平衡計(jì)分卡生效，公司應(yīng)該明確時(shí)間、品質(zhì)、性能與服務(wù)要達(dá)到的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)轉(zhuǎn)化成具體的衡量指標(biāo)。例如，ECI的高層管理者設(shè)置了客戶(hù)績(jī)效的基本目標(biāo)：盡快將標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品打入市場(chǎng)，改進(jìn)客戶(hù)進(jìn)行交易的時(shí)間，通過(guò)與客戶(hù)合伙經(jīng)營(yíng)成為客戶(hù)選擇的供給商，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品以迎合客戶(hù)的需求。經(jīng)理將這些基本的目標(biāo)轉(zhuǎn)換成四項(xiàng)具體的目標(biāo)，并為每項(xiàng)目標(biāo)確定了一個(gè)適當(dāng)?shù)暮饬繕?biāo)準(zhǔn)（見(jiàn)ECI的平衡計(jì)分卡列表）。
追蹤這些提供了一系列吸引人的解釋的特定目標(biāo)，ECI衡量了新產(chǎn)品的銷(xiāo)售百分比和所有產(chǎn)品的銷(xiāo)售百分比。這些信息從企業(yè)內(nèi)部就可得到，但是某些其他的衡量指標(biāo)迫使公司從外部獲取數(shù)據(jù)資料。為了確定公司是否達(dá)到了可信賴(lài)地、負(fù)責(zé)任地供給產(chǎn)品這一目標(biāo)，ECI向客戶(hù)尋求幫助。當(dāng)公司發(fā)現(xiàn)每一位客戶(hù)對(duì) “可信賴(lài)地、負(fù)責(zé)任地供給”的定義都不同時(shí)，ECI建立了一個(gè)與每個(gè)重要客戶(hù)定義的因素一致的數(shù)據(jù)庫(kù)�？蛻�(hù)績(jī)效的外部衡量轉(zhuǎn)變，促使ECI重新定義了“準(zhǔn)時(shí)”的概念，以便能與客戶(hù)的期望相匹配。一些客戶(hù)這樣定義“準(zhǔn)時(shí)”：任何一個(gè)裝載的貨物在計(jì)劃交貨的五天內(nèi)到達(dá)，而另一些客戶(hù)使用“九天窗口”制（nine-day window）。然而ECI本身一直使用的是“七天窗口”制（seven-day window），這意味著一方面公司不能使部分客戶(hù)滿(mǎn)意，另一方面又使一部分客戶(hù)超滿(mǎn)意。同時(shí)，ECI邀請(qǐng)它的十個(gè)最重要的客戶(hù)對(duì)其在所有的供應(yīng)商中進(jìn)行排名。
依據(jù)客戶(hù)的評(píng)價(jià)來(lái)衡量公司的績(jī)效，迫使公司從客戶(hù)的視角來(lái)審視績(jī)效。一些公司雇用第三方進(jìn)行匿名客戶(hù)調(diào)查，得到客戶(hù)導(dǎo)向報(bào)告表。比如J. D. Powers質(zhì)量調(diào)查表，它已經(jīng)成為汽車(chē)工業(yè)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；而運(yùn)輸部門(mén)按時(shí)到達(dá)和丟失包裹的衡量為航空公司提供了內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)。樣板流程是另一個(gè)科技公司用來(lái)與它的競(jìng)爭(zhēng)者比較績(jī)效的最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。許多公司引進(jìn)了“最佳標(biāo)桿”比較計(jì)劃：例如，公司在一個(gè)行業(yè)中發(fā)現(xiàn)了最好的分配體系，在另一個(gè)行業(yè)發(fā)現(xiàn)薪水總額的最低支出，然后，將這些最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)糅合為一個(gè)組合，形成自己的績(jī)效目標(biāo)。
公司除了衡量時(shí)間、品質(zhì)、性能與服務(wù)外，還必須對(duì)產(chǎn)品的成本持謹(jǐn)慎的態(tài)度。但是客戶(hù)認(rèn)為價(jià)格只是他們與供給商打交道時(shí)，投入成本的一部分。其他的供應(yīng)商導(dǎo)向成本包括從訂單、計(jì)劃交貨、支付材料費(fèi)用，到接受、檢查、處理、儲(chǔ)存材料，再到遺棄、再造、淘汰材料，最后還有因錯(cuò)誤的投遞計(jì)劃被打亂的成本。一個(gè)優(yōu)秀的供應(yīng)商提供的產(chǎn)品相比于其他小販會(huì)索要一個(gè)較高的單價(jià)，盡管如此它還是一個(gè)價(jià)格較低的供應(yīng)商。因?yàn)樗転樯a(chǎn)過(guò)程提供及時(shí)的、數(shù)量準(zhǔn)確的、無(wú)瑕疵的產(chǎn)品。并且能夠通過(guò)電子數(shù)據(jù)內(nèi)部交換系統(tǒng)（EDI）來(lái)減少因訂貨、開(kāi)發(fā)票以及支付原料費(fèi)而產(chǎn)生的麻煩。
內(nèi)部業(yè)務(wù)維度：我們的優(yōu)勢(shì)是什么？
以客戶(hù)為基礎(chǔ)的衡量指標(biāo)是重要的，但是它們必須轉(zhuǎn)化成公司內(nèi)部滿(mǎn)足客戶(hù)期望的衡量指標(biāo)。畢竟，極好的客戶(hù)績(jī)效源自整個(gè)組織產(chǎn)生的流程、決定和行動(dòng)。管理者需要關(guān)注這些關(guān)鍵的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，才能夠使這些衡量指標(biāo)滿(mǎn)足客戶(hù)的需要。平衡計(jì)分卡的第二部分提供給管理者的便是內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度。
平衡計(jì)分卡的內(nèi)部衡量指標(biāo)應(yīng)該源于對(duì)客戶(hù)滿(mǎn)意度有最重要的影響的業(yè)務(wù)流程——比如那些影響周轉(zhuǎn)期、品質(zhì)、員工技能、生產(chǎn)率的因素。公司也應(yīng)該努力識(shí)別和衡量公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力和能確保公司持久的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的重要技術(shù)。公司應(yīng)該決定他們必須在什么樣的流程和競(jìng)爭(zhēng)力上占優(yōu)勢(shì)，并指定每一項(xiàng)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。
ECI的管理者認(rèn)定亞微米技術(shù)是決定其市場(chǎng)地位的核心。他們也決定必須關(guān)注制造精良、設(shè)計(jì)生產(chǎn)率、新產(chǎn)品的引進(jìn)。公司為這四個(gè)內(nèi)部業(yè)務(wù)目標(biāo)分別開(kāi)發(fā)了運(yùn)營(yíng)衡量指標(biāo)。
為了在周轉(zhuǎn)期、品質(zhì)、生產(chǎn)率、成本方面達(dá)到目標(biāo)，管理者必須設(shè)計(jì)出與員工行為有關(guān)的衡量指標(biāo)。既然這么多的行為發(fā)生在部門(mén)和工作地點(diǎn)里，管理者需要將所有的周轉(zhuǎn)期、品質(zhì)、產(chǎn)品和成本的衡量指標(biāo)分解成各部門(mén)的指標(biāo)。這樣，衡量指標(biāo)就會(huì)把高層管理者對(duì)關(guān)鍵的內(nèi)部流程的判斷與影響組織整體運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的個(gè)體行為聯(lián)系起來(lái)。這個(gè)聯(lián)系保證了公司基層員工對(duì)行為、決策和有助于實(shí)現(xiàn)公司整體目標(biāo)的改進(jìn)有明確的目標(biāo)。
信息系統(tǒng)在幫助管理者分解總體衡量指標(biāo)上有極重要的地位。當(dāng)一個(gè)突如其來(lái)的信號(hào)出現(xiàn)在平衡計(jì)分卡上時(shí)，管理者可以通過(guò)對(duì)信息系統(tǒng)提出問(wèn)題來(lái)找到問(wèn)題的根源。例如，如果按時(shí)交付的總衡量指標(biāo)很少，有著一個(gè)很好的信息系統(tǒng)的管理者可以超越總衡量指標(biāo)而通過(guò)一個(gè)特殊的裝置來(lái)快速確認(rèn)每天對(duì)每個(gè)客戶(hù)的延遲交貨。
然而，如果這個(gè)信息系統(tǒng)反映遲鈍，它就會(huì)成為績(jī)效衡量的致命弱點(diǎn)。ECI的管理者們由于這樣一個(gè)運(yùn)營(yíng)信息系統(tǒng)的缺乏而被限制了。他們最大的擔(dān)心就是計(jì)分卡的信息不及時(shí)；報(bào)告經(jīng)常比公司日常管理落后一周，而且衡量指標(biāo)必須和衡量管理者的指標(biāo)以及衡量基層員工的指標(biāo)相聯(lián)系。公司正在開(kāi)發(fā)一個(gè)更為靈活的信息系統(tǒng)來(lái)消除這種制約。
創(chuàng)新與學(xué)習(xí)維度：我們是否能夠持續(xù)進(jìn)步并創(chuàng)造價(jià)值？
平衡計(jì)分卡以客戶(hù)為基礎(chǔ)的內(nèi)部流程衡量指標(biāo)證明了公司考慮的因素對(duì)競(jìng)爭(zhēng)成功很重要。但是成功的目標(biāo)一直在變。激烈的全球化競(jìng)爭(zhēng)要求公司能持續(xù)地改進(jìn)他們現(xiàn)存的產(chǎn)品和流程，并能隨著能力的不斷增長(zhǎng)引進(jìn)新產(chǎn)品。
公司的創(chuàng)新、進(jìn)步、學(xué)習(xí)能力與公司的價(jià)值有直接的聯(lián)系。這就是說(shuō)，只有通過(guò)持續(xù)地開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，為客戶(hù)創(chuàng)造更多的價(jià)值，提高流程效率，公司才能進(jìn)入新市場(chǎng)，增加收入和利潤(rùn)——總之，獲得成長(zhǎng)并由此增加股東價(jià)值。
ECI的創(chuàng)新衡量指標(biāo)關(guān)注公司快速開(kāi)發(fā)和引進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的能力。公司期待的產(chǎn)品將構(gòu)成未來(lái)銷(xiāo)售量的主要部分。公司的生產(chǎn)改良衡量指標(biāo)重點(diǎn)在新產(chǎn)品，目標(biāo)是在新產(chǎn)品的生產(chǎn)上達(dá)到穩(wěn)定狀態(tài)，而不是提高現(xiàn)有產(chǎn)品的生產(chǎn)。像許多其他公司一樣，ECI使用新產(chǎn)品的銷(xiāo)售百分比作為創(chuàng)新和進(jìn)步的一項(xiàng)衡量指標(biāo)。如果新產(chǎn)品的銷(xiāo)售額有下滑趨勢(shì)，管理者能夠檢查出問(wèn)題是出在新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)還是新產(chǎn)品的引進(jìn)上。
一些公司除了衡量其產(chǎn)品和流程的創(chuàng)新外，還為其現(xiàn)有的流程的改良設(shè)定了目標(biāo)。例如，美國(guó)模擬器件公司（Analog Devices，一個(gè)位于馬薩諸塞州的半導(dǎo)體生產(chǎn)制造商）期望管理者不斷地提高客戶(hù)績(jī)效和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程績(jī)效。公司為準(zhǔn)時(shí)交付率、周轉(zhuǎn)期、缺陷率和產(chǎn)量估算了改良的明確比例。
其他公司，像美利肯（Milliken & Co.），要求管理者在指定的時(shí)間內(nèi)作出改良。美利肯不希望“合伙人”（公司如此稱(chēng)呼員工）在贏得了鮑德里奇獎(jiǎng)（美國(guó)國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)Baldridge Award）后自滿(mǎn)。董事長(zhǎng)兼首席行政官羅杰。美利肯（Roger Milliken）讓每個(gè)工廠(chǎng)推行“十–四”改造方案：在未來(lái)4年，流程錯(cuò)誤指標(biāo)、投遞失誤指標(biāo)和廢料減少10%.這些目標(biāo)強(qiáng)調(diào)持續(xù)改進(jìn)在客戶(hù)滿(mǎn)意度和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程中的地位。
財(cái)務(wù)維度：我們?nèi)绾慰创蓶|？
財(cái)務(wù)績(jī)效衡量指標(biāo)顯示了一個(gè)公司的戰(zhàn)略，實(shí)施的新體制以及領(lǐng)導(dǎo)層是否有助于公司財(cái)務(wù)的改進(jìn)，典型的財(cái)務(wù)目標(biāo)是與利益，成長(zhǎng)和股東價(jià)值相聯(lián)系的。ECI簡(jiǎn)單表述了自己的財(cái)務(wù)目標(biāo)：生存，成功和興盛。生存通過(guò)現(xiàn)金流得以評(píng)估，成功通過(guò)季度銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)評(píng)估，而興盛則通過(guò)市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)和利潤(rùn)回報(bào)進(jìn)行評(píng)估。
但鑒于今天的商業(yè)環(huán)境，高層管理者應(yīng)該從財(cái)務(wù)維度看待商業(yè)嗎？他們應(yīng)該關(guān)注類(lèi)似季度銷(xiāo)售額和營(yíng)業(yè)收入這種短期的績(jī)效衡量指標(biāo)嗎？好多人對(duì)財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)提出了批評(píng)，因?yàn)楹饬恐笜?biāo)缺乏良好的數(shù)據(jù)紀(jì)錄，而且只關(guān)注過(guò)去，同時(shí)并沒(méi)有反映目前塑造價(jià)值的行動(dòng)。預(yù)測(cè)未來(lái)現(xiàn)金流并將他們折為現(xiàn)值的一個(gè)粗略估價(jià)的股東價(jià)值分析是使財(cái)務(wù)分析更具有前瞻性的一次嘗試。但是，它仍然是以現(xiàn)金流為基礎(chǔ)，而不是在驅(qū)使現(xiàn)金流的活動(dòng)和流程上進(jìn)行分析。
有些批評(píng)家對(duì)財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)的批評(píng)更加深刻。他們認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)的條件發(fā)生了變化，而傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)并沒(méi)有改善顧客滿(mǎn)意度、品質(zhì)、周轉(zhuǎn)期和員工的動(dòng)機(jī)。在他們看來(lái)，財(cái)務(wù)績(jī)效是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的結(jié)果，因而財(cái)務(wù)上的成功應(yīng)該是遵循基本原理的邏輯結(jié)果。換言之，公司應(yīng)該停止以財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)為導(dǎo)航。通過(guò)經(jīng)營(yíng)中的基本規(guī)則的改進(jìn)，經(jīng)濟(jì)效益將會(huì)隨之改善。
聲稱(chēng)財(cái)務(wù)分析沒(méi)有必要是不正確的，這至少有兩方面原因。一是設(shè)計(jì)良好的財(cái)務(wù)管理體系能夠進(jìn)一步改善（而非阻礙）組織的管理計(jì)劃的總體品質(zhì)（見(jiàn)“公司如何使用日常財(cái)務(wù)報(bào)表提升其品質(zhì)”）。更為重要的是，所謂改進(jìn)運(yùn)營(yíng)績(jī)效和財(cái)務(wù)上成功之間的聯(lián)系是極其微弱與不確定的。
在1987～1990年這三年中，一家NYSE的電子公司進(jìn)行了一次在品質(zhì)上取得數(shù)量級(jí)的提高又可達(dá)到準(zhǔn)時(shí)交付的試驗(yàn)。外在缺陷率從百萬(wàn)分之五百降到百萬(wàn)分之五十，準(zhǔn)時(shí)交付率從70%升為90%，產(chǎn)量也從26%升為51%.這些在品質(zhì)、產(chǎn)量、顧客服務(wù)方面的重大改進(jìn)為公司提供了潛在的利益嗎？令人遺憾的是沒(méi)有。在相同的三年中，公司的財(cái)務(wù)績(jī)效并未顯示有顯著的提高。它的股價(jià)也降到只有1987年7月時(shí)的三分之一。在制造水平上的適當(dāng)改進(jìn)并沒(méi)有被轉(zhuǎn)化為盈利的增加。新產(chǎn)品的緩慢上市和開(kāi)拓一個(gè)新的或有更多顧客需求市場(chǎng)的失敗，都會(huì)阻礙公司實(shí)現(xiàn)因生產(chǎn)進(jìn)步而帶來(lái)效益。運(yùn)營(yíng)上的成效是顯著的，但是公司沒(méi)能很好地將之變?yōu)閷?shí)在的效益。
改善的運(yùn)營(yíng)表現(xiàn)和令人失望的財(cái)務(wù)績(jī)效之間的反差，導(dǎo)致了高層管理者的沮喪。這種沮喪經(jīng)常被華爾街的一些不知名的分析師詬病，因?yàn)樗麄兒芸赡軣o(wú)法通過(guò)每一季的短暫變化看到根本性長(zhǎng)遠(yuǎn)的價(jià)值。這些經(jīng)理相信他們正在組織中創(chuàng)造這些價(jià)值。但是事實(shí)是如果提高的績(jī)效沒(méi)有反映在賬本里面，經(jīng)理就應(yīng)該再次檢驗(yàn)他們的任務(wù)和戰(zhàn)略的基本假設(shè)。不是所有長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略都是有收益的戰(zhàn)略。
顧客滿(mǎn)意度的衡量、內(nèi)部業(yè)務(wù)績(jī)效、創(chuàng)新和改善，都源自于公司獨(dú)特的世界觀和其對(duì)核心成功因素的觀點(diǎn)。但是，這個(gè)觀點(diǎn)并不是絕對(duì)正確。即使一個(gè)完善的平衡計(jì)分卡的設(shè)置也不能保證公司戰(zhàn)略的成功。平衡計(jì)分卡僅僅把公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成特定的可以預(yù)測(cè)的目標(biāo)。如同計(jì)分卡所衡量的，沒(méi)能將運(yùn)營(yíng)績(jī)效的提高轉(zhuǎn)變成財(cái)務(wù)績(jī)效的提高會(huì)使管理者從頭開(kāi)始并反思公司的戰(zhàn)略規(guī)劃或其他的實(shí)施計(jì)劃。
一個(gè)例子是，財(cái)務(wù)衡量受挫的發(fā)生有時(shí)是因?yàn)楣緵](méi)有跟進(jìn)他們營(yíng)運(yùn)的改善和其他方面的行動(dòng)。品質(zhì)和周轉(zhuǎn)期的提高可創(chuàng)造更多的產(chǎn)量。經(jīng)理應(yīng)該準(zhǔn)備好投入更多的產(chǎn)量或準(zhǔn)備更好地處理它。如果經(jīng)營(yíng)的改善被降到最低點(diǎn)，過(guò)多的產(chǎn)量就必須被用來(lái)提高工資或被用來(lái)消除減少的消費(fèi)。
當(dāng)公司改進(jìn)品質(zhì)和回應(yīng)時(shí)間時(shí)，他們就取消了建立、檢查、改變超出規(guī)范的商品或重新安排和加快延期訂購(gòu)的需要。取消這些工作意味著一些人成為多余。公司解雇員工被認(rèn)為很牽強(qiáng)，特別是這些員工曾經(jīng)是提高產(chǎn)品品質(zhì)和縮短周轉(zhuǎn)期的構(gòu)想者。被解雇的員工只有很少的補(bǔ)償，這樣會(huì)損害從業(yè)者的士氣，減少更長(zhǎng)遠(yuǎn)的改進(jìn)。但是，公司直到他們的員工和設(shè)備投入生產(chǎn)或公司為了消除因新的更多的產(chǎn)量帶來(lái)的開(kāi)銷(xiāo)而裁員時(shí)，才會(huì)意識(shí)到財(cái)務(wù)效益得到了改進(jìn)。
如果經(jīng)理完全明白他們的品質(zhì)和周轉(zhuǎn)期提高計(jì)劃所帶來(lái)的結(jié)果，他們可能更傾向于創(chuàng)造產(chǎn)量。然而，為了利用這些自我創(chuàng)新的產(chǎn)量，公司必須增加對(duì)已存在的消費(fèi)者的銷(xiāo)售量，推廣產(chǎn)品給新的消費(fèi)者（他們是易接近的，因?yàn)樘岣吡似焚|(zhì)和投遞績(jī)效），增加新產(chǎn)量的市場(chǎng)覆蓋率。這些行為將會(huì)增加公司收入但不會(huì)增加公司運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的成本。如果銷(xiāo)售額和研發(fā)（R&D）沒(méi)有產(chǎn)生增加的總量，運(yùn)營(yíng)改善將會(huì)出現(xiàn)更多的產(chǎn)量、失業(yè)、未開(kāi)發(fā)的能力。定期的財(cái)務(wù)報(bào)告提醒經(jīng)理只有將品質(zhì)的提高、反應(yīng)時(shí)間的縮短、生產(chǎn)率的提高和新產(chǎn)品的增加轉(zhuǎn)變成銷(xiāo)售量和市場(chǎng)份額的提高、運(yùn)營(yíng)開(kāi)支的減少或更高的資產(chǎn)營(yíng)業(yè)額時(shí)，才能使公司獲利。
理論上，公司應(yīng)該說(shuō)明品質(zhì)、周轉(zhuǎn)期、被引述的前置期、投遞、新產(chǎn)品引進(jìn)這些方面的改善是如何引起市場(chǎng)份額、運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)、資產(chǎn)營(yíng)業(yè)額的增加和運(yùn)營(yíng)開(kāi)支的減少的。問(wèn)題是學(xué)習(xí)如何制定運(yùn)營(yíng)與財(cái)務(wù)之間確切的聯(lián)系。
衡量指標(biāo)推動(dòng)公司發(fā)展
隨著平衡計(jì)分卡在公司的應(yīng)用，我們開(kāi)始認(rèn)識(shí)到平衡計(jì)分卡從根本上改變了績(jī)效衡量的基本假設(shè)。由于參與了此研究項(xiàng)目的公司負(fù)責(zé)人和財(cái)務(wù)副總裁將這一理念帶到組織中，項(xiàng)目的參與者發(fā)現(xiàn)，沒(méi)有高層管理者的參與，他們就不可能推行平衡計(jì)分卡，因?yàn)檫@些高層管理者有權(quán)制定公司的發(fā)展戰(zhàn)略。這一點(diǎn)是意義深遠(yuǎn)的，因?yàn)榇蠖鄶?shù)現(xiàn)有的績(jī)效衡量體系是由財(cái)務(wù)專(zhuān)家設(shè)計(jì)和監(jiān)督的，很少有負(fù)責(zé)人迫切地需要高層管理者參與進(jìn)來(lái)。
可能由于傳統(tǒng)的衡量體系源于財(cái)務(wù)職能，這個(gè)體系偏好于控制員工。傳統(tǒng)的績(jī)效衡量體系明確規(guī)定了他們希望員工采取的特殊行動(dòng)，并衡量員工在實(shí)際中是否采取了這些行動(dòng)。通過(guò)這種方法，體系試圖控制員工的行為。
另一方面，平衡計(jì)分卡非常適用于那種許多組織正在試圖成為的組織類(lèi)型。計(jì)分卡將戰(zhàn)略和愿景放在中心位置，而不是將控制放在中心位置。它設(shè)立目標(biāo)，但允許人們采取任何可以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行為。這些衡量指標(biāo)引導(dǎo)人們的行為符合組織的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。如果僅僅由于員工工作的環(huán)境經(jīng)常更改，那么高層管理者可能知道最終結(jié)果應(yīng)該是什么，卻不能準(zhǔn)確地告訴員工如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)結(jié)果。
這個(gè)績(jī)效衡量的新方法與很多公司已經(jīng)開(kāi)始采取的行動(dòng)是相一致的：如交叉職能結(jié)合，客戶(hù)與供應(yīng)商的關(guān)系，全球化規(guī)模，持續(xù)改進(jìn)，團(tuán)隊(duì)而非個(gè)人責(zé)任。通過(guò)結(jié)合財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程、組織的創(chuàng)新和學(xué)習(xí)能力這四個(gè)維度，平衡計(jì)分卡有助于經(jīng)理理解許多關(guān)系，至少經(jīng)理對(duì)這些關(guān)系沒(méi)有了疑問(wèn)。這種理解有助于經(jīng)理超越傳統(tǒng)的職能分界的觀念，并且最終改進(jìn)決策的制定和問(wèn)題的解決。平衡計(jì)分卡使公司保持向前看、向前進(jìn)而不是倒退。