發(fā)布時間：2013-09-04 11:05:12
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一、公司基本情況
1.公司簡介
廣東溫氏食品集團(tuán)成立于1983年，是一家以養(yǎng)雞、養(yǎng)豬業(yè)為主，養(yǎng)鴨、養(yǎng)牛業(yè)為輔，兼營食品加工、動物保健、農(nóng)牧設(shè)備、有機(jī)肥業(yè)、糧食貿(mào)易、房地產(chǎn)項目等的跨行業(yè)、跨地區(qū)發(fā)展的大型畜牧企業(yè)集團(tuán)，目前已在全國23個�。ㄊ�、自治區(qū)）建成160多家一體化公司，是全國農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化重點龍頭企業(yè)之一。
2007年，溫氏集團(tuán)成功跨入廣東省首家銷售值百億元級規(guī)模的農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)，同年，集團(tuán)公司正式進(jìn)入安徽地區(qū)投資發(fā)展畜牧業(yè)，共新建10家全資子公司。2011年，溫氏集團(tuán)上市肉雞7.77億只、肉豬663.56萬頭，實現(xiàn)銷售收入309.93億元。在公司十大業(yè)務(wù)體系中，養(yǎng)殖業(yè)一直是公司的主營業(yè)務(wù)，其業(yè)務(wù)份額超過90%，是企業(yè)發(fā)展的核心，能否做好養(yǎng)殖單位的經(jīng)營管理成為整個溫氏集團(tuán)發(fā)展的重中之重。
2.公司績效管理的發(fā)展
在2000年之前公司并沒有全面引入績效考核的管理理念，但在工作中已經(jīng)初步摸索出績效管理的雛形。公司提出對管理者及經(jīng)營單位開展經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任制的考核，也就是目標(biāo)考核，每一年三月對各經(jīng)營單位上一年的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行綜合考評和排名，考評結(jié)果將直接應(yīng)用到經(jīng)營單位的年終獎金額度及管理者年終獎金上。以經(jīng)營業(yè)績?yōu)槟繕?biāo)的考核成為公司績效考核的主體，伴隨著干部考評體系、生產(chǎn)量化考核管理體系、經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任體系的相繼建立、應(yīng)用，績效管理逐步成為公司經(jīng)營的重要手段之一。
績效考核的推行在公司不同發(fā)展階段起到了不同程度的作用，例如，2007到2009年，養(yǎng)豬業(yè)高速發(fā)展，市場行情較好，養(yǎng)豬公司生產(chǎn)單位實行的量化目標(biāo)考核在提高生產(chǎn)業(yè)績方面起到推動作用，基層員工考核收益較為豐厚；但在同一期間，養(yǎng)雞業(yè)市場行情不被看好，部分單位根據(jù)市場需求相應(yīng)減產(chǎn)，從而造成設(shè)定好的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)無法實現(xiàn)，導(dǎo)致目標(biāo)管理法在養(yǎng)雞公司的激勵作用沒有得到相應(yīng)的發(fā)揮，員工收益起伏較大�？梢�，績效管理制度的建立和應(yīng)用并不能一刀切，特別是在跨業(yè)務(wù)、跨區(qū)域的大型公司上。那么，如何建立一套符合溫氏集團(tuán)生產(chǎn)管理需要，基層員工接受、管理者認(rèn)同、對員工收益有保障的考核激勵辦法呢？經(jīng)過多年的探索，公司提出過程激勵機(jī)制與結(jié)果考核機(jī)制并行的考核辦法。
二、過程考核與結(jié)果考核在績效管理中的應(yīng)用
1.關(guān)注過程與關(guān)注結(jié)果
關(guān)注過程的績效考核注重員工的工作態(tài)度和能力，評估內(nèi)容主要集中在員工工作過程中的行為、努力程度和工作態(tài)度。它有利于營造一種比較感性、和諧的工作和企業(yè)文化氛圍。在完善的考評體系下，員工依照公司的期望和要求付出努力，就應(yīng)該出現(xiàn)與公司期望相近的結(jié)果，從而獲得相應(yīng)的過程考核獎勵。關(guān)注過程的績效考核更加能夠體現(xiàn)出一個公司的企業(yè)文化是否傾向于“以人文本”。
關(guān)注結(jié)果的績效考核注重工作的最終業(yè)績，以工作結(jié)果為導(dǎo)向，評估內(nèi)容主要集中在工作的實際產(chǎn)出，如企業(yè)中的利潤考核、客戶開發(fā)數(shù)量考核等。它營造的是一種比較理性、任務(wù)導(dǎo)向的文化氛圍。這種情況下由于過于看重最終的結(jié)果，可能忽略了過程，導(dǎo)致過于注重短期利益，而忽視了核心能力的培養(yǎng)和發(fā)展。
公司具體績效考核中是更關(guān)注過程，還是更關(guān)注結(jié)果，應(yīng)該因公司所要營造、強(qiáng)化的核心價值觀和公司的具體情況而定。只要是更有利于核心價值觀的營造和傳遞，更有利于促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，就是適合的績效考核方式。
2.管理者與普通員工的考核標(biāo)準(zhǔn)不同
考核獎懲制度不單只是針對員工的，同時也對管理者起作用。但有一點需要明確，那就是對管理者的考核標(biāo)準(zhǔn)與一般員工的考核標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的。因此，公司將現(xiàn)行的管理者、生產(chǎn)者都按利潤計算發(fā)放績效獎金的政策，調(diào)整為管理者按年度利潤計算和發(fā)放獎金、生產(chǎn)者在生產(chǎn)過程中考核和發(fā)放獎金。這也是溫氏公司獎金激勵分配政策的未來方向。
3.過程與結(jié)果激勵機(jī)制的建立及應(yīng)用
（1）試點并推廣2012年1月公司正式在養(yǎng)雞業(yè)部分分公司、生產(chǎn)單位開始試點，試點單位重點在于建立各專業(yè)線符合自身發(fā)展要求的考核指標(biāo)，并在試點過程中不斷改進(jìn)考核方案。經(jīng)過一年的試行，總結(jié)得到生產(chǎn)單位員工通過參加過程激勵個人月度獎金收益平均為900元/人，較原有的結(jié)果考核激勵，員工平均收益提高了7.91%，生產(chǎn)成績也更加穩(wěn)定。
2012年7月，集團(tuán)公司總結(jié)試點單位的考核過程和內(nèi)容，形成指導(dǎo)文件正式在整個養(yǎng)雞業(yè)務(wù)公司推行過程與結(jié)果考核激勵機(jī)制。各分公司根據(jù)自身實際情況和生產(chǎn)能力及目標(biāo)，建立考核領(lǐng)導(dǎo)小組、設(shè)定考核項目、建立考核方案。
（2）各區(qū)域公司建立符合自身需求的考核方案各公司以各生產(chǎn)專業(yè)線為單位，成立相應(yīng)的工作小組，負(fù)責(zé)建立考核指標(biāo)，設(shè)計考核和分配方案。以安徽區(qū)域分公司為例，經(jīng)過三個月的考核指標(biāo)調(diào)研及研討，最終在安徽區(qū)域建立起既具有實際考核價值又能體現(xiàn)競爭性的考核方案，考核項目組在正式執(zhí)行前至各生產(chǎn)單位進(jìn)行過程考核的宣傳和引導(dǎo)，為考核執(zhí)行打好基礎(chǔ)。2012年10月，安徽區(qū)域考核文件正式頒布，考核部門包括：種雞場、孵化廠、飼料廠、服務(wù)部、銷售部等部門，其中具體劃分了考核崗位、考核對象、考核標(biāo)準(zhǔn)。
（3）全面推行及結(jié)果應(yīng)用考核領(lǐng)導(dǎo)小組對每月生產(chǎn)數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總后整理出考核數(shù)據(jù)，并計算得到考核分?jǐn)?shù)，根據(jù)部門所得分?jǐn)?shù)及員工個人完成相應(yīng)工作的行為過程得到的考核成績綜合得出員工個人的考核成績，其中涉及到“過程行為考核”、“量化考核”、“內(nèi)容型激勵”等多個考核理念。員工在完成工作中所有的行為、態(tài)度都可以直接關(guān)聯(lián)到員工的績效獎金當(dāng)中，使員工更能夠體會到工作的實際價值，不僅增強(qiáng)了工作積極性，還大大降低了員工的流失率。2012年安徽區(qū)域的過程激勵考核共有386人參加，考核獎金總額為3523200元，其中考核月最高獎勵金額為4000元，扣罰金額最多個人每月不超過400元。經(jīng)營方面，根據(jù)2012年經(jīng)濟(jì)目標(biāo)考核數(shù)據(jù)顯示，福建、稔村、廣西、江蘇、安徽等分公司過程激勵都取得了較好的成果，生產(chǎn)成績方面都得到不同程度的提升，經(jīng)濟(jì)目標(biāo)考核也位居養(yǎng)雞業(yè)務(wù)單位前幾位�？梢�，好的行為過程、標(biāo)準(zhǔn)的流程管理都有利于帶來一個好的結(jié)果。 作為過程與結(jié)果激勵的另一個應(yīng)用結(jié)果就是給企業(yè)生產(chǎn)過程管理和企業(yè)執(zhí)行力的培養(yǎng)提出了更高的要求。加強(qiáng)過程考核，就是考核企業(yè)制度、流程和技術(shù)的執(zhí)行力，檢查制度、流程和技術(shù)在運(yùn)行中還存在什么問題，企業(yè)如何更進(jìn)一步去堅持它、完善它、改進(jìn)它，把我們好的結(jié)果用制度、流程和技術(shù)更進(jìn)一步固定下來，使企業(yè)更好地去堅持好的成果、鞏固好的成果、發(fā)展好的成果。
4.過程與結(jié)果激勵機(jī)制的影響和效果
過程與結(jié)果激勵機(jī)制的考核結(jié)果直接與員工、管理者的考核獎金關(guān)聯(lián)，員工在完成工作過程中的行為、態(tài)度等決定了員工的考評結(jié)果，員工不再根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營利潤情況獲得獎金，而是將實際工作過程中達(dá)到的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)指標(biāo)價值化。管理者的結(jié)果考核更加能夠反映出一個企業(yè)管理團(tuán)隊的組織經(jīng)營能力。
過程考核激勵打破了“大鍋飯”的分配機(jī)制，更加貼近溫氏公司“各盡所能、精誠合作，齊創(chuàng)美滿生活”的企業(yè)文化理念。那就是必須在這個團(tuán)隊當(dāng)中貢獻(xiàn)自己最大的力量，才能夠獲得更加多的回報，為實現(xiàn)美滿生活奠定良好的物質(zhì)基礎(chǔ)。
只要基層一線員工憑借自身的努力，做好負(fù)責(zé)的過程環(huán)節(jié)工作，達(dá)到公司設(shè)定的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)指標(biāo)，就可以分享到較為理想的過程激勵獎金。而市場行情難以由企業(yè)掌控，管理者必須要更用心抓好管理，爭創(chuàng)效益，才能獲得較好的結(jié)果激勵獎金。
三、應(yīng)用中存在的問題與改進(jìn)
1.企業(yè)制度的完善與否直接影響考核的執(zhí)行
過程考核是以考核普通員工能夠在工作過程中完成相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)指標(biāo)為出發(fā)點的，實際上，它也在考核一個企業(yè)的管理制度、技術(shù)體系、標(biāo)準(zhǔn)化管理、企業(yè)執(zhí)行力等多方面工作。因此，要想做好過程與結(jié)果激勵的推行，首先要完善公司的體系化建設(shè)，標(biāo)準(zhǔn)化管理，以科學(xué)量化的技術(shù)指標(biāo)做為考核標(biāo)準(zhǔn)。
2.考核結(jié)果應(yīng)當(dāng)有獎有罰
考核是同獎勵、懲罰緊密聯(lián)系在一起的�？己说哪康闹痪褪仟剟顑�(yōu)秀的員工，懲罰差的員工。由于考核牽涉到許多人的切身利益，因此考核獎罰的問題一直是管理者非常頭疼的事。各級管理者和所有員工的工作好壞，是一個單位能否發(fā)展的重大問題，而怎樣去評估、考核一個管理者或一個員工的工作業(yè)績，直接影響著單位的整體效率效益。在推行過程與結(jié)果考核中，就出現(xiàn)了多次平均分配、基層管理者當(dāng)“老好人”的情況，這一現(xiàn)象大大降低了考核的影響力，產(chǎn)生了較多的負(fù)面影響。為此，我們提出要在現(xiàn)有的管理者考核中增加以下評判標(biāo)準(zhǔn)：一是準(zhǔn)確地測評出每個員工的工作業(yè)績和行為；二是明確識別一個員工的缺點和不足；三是能夠有效地激勵員工去發(fā)揚(yáng)好的、糾正錯的、改進(jìn)差的；四是及時地給予員工以測評結(jié)果的反饋，讓他們知道自己的問題所在；五是有一個連續(xù)性的、跟蹤性的記錄，以便于員工今后的發(fā)展、晉升和調(diào)動等。這些敘述性考核指標(biāo)雖然暫時無法量化，但我們?nèi)钥梢愿鶕?jù)這些指標(biāo)對管理者進(jìn)行進(jìn)一步的考評，還可以引入員工的評價，不定期進(jìn)行抽樣調(diào)查。
過程與結(jié)果激勵機(jī)制的應(yīng)用不能僅僅停留在考核層面，要通過考核來激勵員工、發(fā)覺員工潛力，通過考核來檢驗公司的企業(yè)文化、企業(yè)制度、技術(shù)體系等等，所以說績效考核不僅考的是公司的人，也考核公司的制度和管理。抓好過程和結(jié)果相結(jié)合的考核機(jī)制，有利于企業(yè)內(nèi)部的和諧管理，更大層面地創(chuàng)造價值。