發(fā)布時間：2013-07-15 09:17:03
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人力資源經(jīng)理們絞盡腦汁，以績效指標設(shè)計為企業(yè)戰(zhàn)略目標服務，不論是分解、梳理，還是對接、匹配，都力求減少偏差度，獲得滿意度。
設(shè)計前先確定依據(jù)
為什么要設(shè)置某一考核指標來考核這個部門或者這個崗位？這個問題是在做績效計劃時，給被考核對象分配責任指標、目標會遇到的首要問題。要順利地解決這個問題，就必須清楚地知道指標設(shè)計的依據(jù)。
任何指標必須要有出處，無水之源的指標那就是無效的，如某剛成立的零售企業(yè)看到業(yè)界標桿企業(yè)在考核單店坪效(每坪的面積可以產(chǎn)出多少營業(yè)額)，就“照葫蘆畫瓢”地考核該指標，導致考核成績越來越好，公司門店越開越少，市場占有率迅速下降。殊不知，因為不同企業(yè)的發(fā)展階段、管理基礎(chǔ)、業(yè)務流程等方面存在差異，所以導致業(yè)績好壞的關(guān)鍵成功因素自然也就不同，對應的考核指標也應有所差別。
事實上，考核指標有固定的來源：
其一，考核指標來源于公司指標目標的分解。也就是說，崗位指標目標來源于部門主管的指標目標；部門主管的指標目標來源于部門的指標目標；部門的指標目標來源于公司的指標目標。
其二，公司的指標目標源于公司的戰(zhàn)略、公司的年度經(jīng)營計劃和公司的年度預算。如公司銷售額指標的目標值就是來源于公司的年度收入預算，公司的重點工作完成率的目標值就來源于公司的年度經(jīng)營計劃中的重點工作等。
其三，部門及崗位的指標目標除了來源于公司指標目標，還取決于部門與崗位的年度工作計劃、部門與崗位的工作職責、作業(yè)流程等。
任何一個企業(yè)的考核指標設(shè)計的依據(jù)，都離不開以上三方面，也就是說考核指標設(shè)計不應該脫離企業(yè)戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計劃、年度預算、職責、流程。
要讓考核對象清楚指標的目的
任何人都不喜歡被考核，即使勉強接受了一些考核指標，如果不給公司管理層一個信服的理由，在接下來實施考核的日子里，該指標很有可能被找到攻破的弱點，從而讓管理層動搖。
某企業(yè)管理委員會成員匯聚一堂，討論各一級業(yè)務部門的考核指標，每個業(yè)務部門的負責人都設(shè)置了7-8個指標。有位副總看著自己的考核指標煩了：“考這么多指標，那我得花多少時間在內(nèi)部的溝通協(xié)調(diào)上，哪還有時間去開展業(yè)務、拜訪重要客戶呢？”
事實上，每個指標都很重要，比如該企業(yè)各部門的這7-8個指標分別歸屬于平衡計分卡四個層面的指標――“財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長”，這中間既有結(jié)果指標，又有過程指標；既有財務指標，又有管理指標。這位副總之所以會這么抱怨，主要是因為設(shè)計考核指標時，沒有告訴他這些指標對于他下屬部門、下屬崗位業(yè)績考核的目的與意義，他作為經(jīng)營副總，是非常有必要接受并且分解這些指標到對應的責任部門及崗位上的。
每個考核指標都要有目標值
指標就像鐘表的指針，每個刻度就是指針對應的目標值，只有指針，沒有刻度的鐘表是沒有辦法去衡量時間的；同樣，只有指標，沒有目標的考核也沒法衡量業(yè)績。比如每季度考核某生產(chǎn)車間主任的“人員流失率”指標，如果僅有這個流失率的指標，而沒有“百分之幾”的目標值，那么這樣的考核計劃就沒有執(zhí)行的價值。在目標的設(shè)置上，通常要符合SMART原則，即明確性原則(Specific)：目標應清晰明確；可量化原則(Measurable)：目標要可以量化；可達性原則(Attainable)：制定目標時應具有挑戰(zhàn)性，同時應具有可完成的現(xiàn)實性，避免反復調(diào)整目標；關(guān)聯(lián)性原則(Relevant)：目標要能經(jīng)得起縱向的分解，從公司到部門再到個人：時限性原則(Time-based)：目標要有時間的限制，月度、季度、年度，分別要達到什么樣的目標都應明確。
對于初次推行績效考核的企業(yè)，很多時候常困惑于各項考核內(nèi)容沒有歷史數(shù)據(jù)支撐，自然也就沒有辦法設(shè)置對應的目標值。因此，建立考核指標后，需要按照考核指標的計算公式收集數(shù)據(jù)、試運行一段時間方能評估出考核指標的目標值。
指標要有清晰的命名
某企業(yè)生產(chǎn)部門總是不能按時完成銷售部門提交的要貨需求計劃，于是銷售計劃部門提出要考核生產(chǎn)部門的要貨計劃完成率。這個指標提出后，很多管理者都不能理解為什么要考這個指標，如何計算？
后來，人力資源部把這個指標分成兩個維度來描述：客戶訂單批次按時完成率、要貨數(shù)量按時完成率，結(jié)果大家輕而易舉地就接受了，因為這兩個指標其實就是反映了要貨計劃的兩個維度：一個是訂單的批次、一個是訂單的數(shù)量，假設(shè)工廠每個月接10個訂單，各訂單要貨數(shù)量有多有少，有大單有小單、有重要客戶的單與非重要客戶的單，所以考核數(shù)量與考核批次不可偏廢。
指標的命名還可以根據(jù)考核方式來定。有些指標可以正著考，也可以逆著考，比如反映成品質(zhì)量的指標，可以是成品檢驗合格率，也可以是成品檢驗的不良率，要看實際質(zhì)量管理的業(yè)務流程以及相應的統(tǒng)計報表，如果生產(chǎn)車間只有不良產(chǎn)品的檢驗記錄，沒有相應的合格率計算的報表，那么考核成品檢驗的不良率更方便。
由此可見，有效的指標命名必須清楚地知道企業(yè)內(nèi)部各項業(yè)務的流程以及相關(guān)的報表，才能結(jié)合企業(yè)實際情況設(shè)置企業(yè)內(nèi)部大家都易于理解的指標。計算公式要有準確的定義和數(shù)據(jù)支撐
很多時候，企業(yè)內(nèi)部人員因為部門不同，個人從業(yè)背景、專業(yè)不同，對不同的名詞的理解會有差異。這在績效考核上必須予以高度重視，并對每一個考核指標的計算公式給予準確的定義。
例如，對銷售部門考核“銷售額目標完成率”這一指標，考核指標公式為“實際完成的銷售額/目標銷售額×100%”，如果在這個公式里，沒有對銷售額的準確定義，那么恐怕后果就不堪設(shè)想了：銷售部門可能會簡單地理解這個銷售額就是銷售過程的訂單金額，物流部可能會認為這個銷售額是發(fā)貨額，財務部則可能會認為這個銷售應該扣掉稅金的凈銷售收入……如此一來，大家每次的指標統(tǒng)計結(jié)果就會口徑不一。
只有當指標的計算公式有了準確的定義，才能夠根據(jù)指標計算公式去構(gòu)建相應的報表體系，并將報表中的數(shù)據(jù)收集、統(tǒng)計交給相應的責任部門、責任崗位：一旦報表體系成熟后，就可以通過流程將其固化、E化，指標也就可以順利地借助信息管理系統(tǒng)取數(shù)。而搭建信息化平臺的源頭就是對企業(yè)經(jīng)營管理的各項指標的計算公式有準確的定義。
例如，某從事服裝“研一產(chǎn)一銷”的企業(yè)，為了嚴格控制成品的周轉(zhuǎn)效率，提出了考核成品周轉(zhuǎn)率這一指標，其計算公式為：銷售成本÷(期初庫存余額+期末庫存余額)/2，其中，庫存金額采用出廠價核算，該公司已經(jīng)導入了“進銷存的管理軟件”，在此之前，公司內(nèi)部已經(jīng)有一套完善的“內(nèi)部結(jié)算價、出廠價、零售價”的價格管理體系，每一件產(chǎn)品出廠時，都有明確的價格表單，所以，當考核指標“成品周轉(zhuǎn)率”時，該公司就輕而易舉地做到了定期從進銷存軟件系統(tǒng)取數(shù)。
要考慮是否設(shè)定上下限
指標的權(quán)重往往凸顯了該指標對于被考核對象的重要性。權(quán)重越大，說明該指標的重要程度越高。當某個指標因為重要程度較高，勢必就會占據(jù)大部分的權(quán)重，從而導致其他考核指標的權(quán)重減少。比如，某公司考核銷售代表的指標有四個，其中銷售額的指標就占了80%，其他指標權(quán)重總和僅占20%，主要指標就是應收賬款回收，如此一來，被考核人就會忽視其他指標，只會絞盡腦汁提升銷售額，因為這個指標權(quán)重太大了。這樣的考核權(quán)重有可能造成銷售代表拉長、拉大應收賬款，并以此為條件向客戶銷售更多的產(chǎn)品，這本身其實是一種以壓貨且犧牲公司資金周轉(zhuǎn)效率為代價的不良銷售，潛在壞賬風險巨大。
所以，有些指標必須設(shè)置考核得分的上限，其作用就是封頂。否則遇到不可控因素時，指標實際得分會變得十分不可控，比如某重工企業(yè)碰上國家四萬億投資政策，家電企業(yè)碰上家電下鄉(xiāng)政策，從而造成銷售額數(shù)十甚至是上百倍的增長，如果這些公司的銷售代表的銷售額指標不設(shè)置上限，那么最后銷售代表的考核得分將會是標準分的幾十倍、上百倍。
設(shè)置指標上限還有一個作用就是分段激勵。對于一些重要的業(yè)績指標，如某銷售總監(jiān)的“新大客戶開發(fā)數(shù)量”指標設(shè)置達到目標值80%時，該項指標得分計滿分或者“對應標準分值×1.1”；超過100%，該項指標得分按“對應標準分值×1.3”核算。如此以來，既起到了分段激勵的作用，又對該指標最高得分進行了上限封頂。
指標的下限也必須看單個指標權(quán)重，如果某些指標很重要，而權(quán)重又不能太抬高時，則可以通過設(shè)置指標下限，并將該指標作為否決性質(zhì)的指標加以強調(diào)。比如，某公司在考核銷售代表業(yè)績時，有四個考核指標，其中銷售額指標占比為30%，考慮到該指標重要性很高，于是將該指標作為否決指標，實際銷售額低于目標銷售額80%時，則總體考核得分“計零”或者按照“得分×0.5”來折算。通過設(shè)置指標的下限與否決性質(zhì)與否，可以保證指標的重要性。