發(fā)布時間：2013-05-08 14:28:15
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新力達（化名）是東北一家事保健品生產(chǎn)的公司，案例部分取自公司于2004年年初制定的業(yè)務人員績效考核方案。若據(jù)此考核，新力達能夠得到一個理想的結(jié)果嗎？
區(qū)域經(jīng)理薪資及績效考核標準
1.底薪x元／月（全勤情況下發(fā)放）。
2.業(yè)務提成按實際銷售回款額提2％，新開發(fā)的客戶前6個月內(nèi)提4％，業(yè)務提成的70％當月發(fā)，30％年底考核后發(fā)。
月銷售額不得低于標準銷售額，低于標準的50％無提成，底薪減半，低于標準但高于標準的50％，提成及底薪按實際銷售回款額占標準銷售額的比例發(fā)放。具體地區(qū)及標準如下：（1）特類地區(qū)（京、滬、粵、江、浙、閩、魯）月銷售回款額不得低于20萬元。低于10萬元無提成，底薪減半，10萬～20萬元，提成及底薪按銷售回款額占20萬元的比例發(fā)放。
（2）重點地區(qū)（遼、豫、津）月銷售回款額不得低于1 5萬元。低于6萬元無提成，底薪減半，6萬～1 5萬元，提成及底薪按銷售回款額占15萬元的比例發(fā)放。
（3）次重點地區(qū)（鄂、冀、黑）月銷售回款額不得低于10萬元，低于5萬元無提成，底薪減半，5萬～10萬元，提成及底薪按銷售回款額占10萬元的比例發(fā)放。
（4）一般地區(qū)（川、陜、湘、云、貴、渝、甘、青、贛、寧、蒙、吉等）月銷售回款額不得低于7萬元，低于3.5萬元無提成，底薪減半，3.5萬～7萬元，提成及底薪按銷售回款額占7萬元的比例發(fā)放。
出差食宿及市內(nèi)交通補貼50元／天，報銷長途車船票（500公里以上可坐硬臥），通訊費200元／月。
年終如本地區(qū)完成年度目標，扣發(fā)部分予以補發(fā)。
大區(qū)經(jīng)理及大區(qū)總監(jiān)薪資及績效考核標準
1.月薪x元／月（全勤情況下發(fā)放）。
2.業(yè)務提成按實際銷售回款額提O.5％，新開發(fā)的客戶前6個月內(nèi)提1％，高檔型號提1.5％。業(yè)務提成的70％當月發(fā)，30％年底考核后發(fā)。
3.出差食宿及市內(nèi)交通補貼100元／天，報銷長途車船票（500公里以上可坐硬臥），通訊費400元／月。
4.月銷售回款額人均不得低于標準，人均低于標準的50％無提成，底薪減半，人均低于標準但高于標準的50％，提成及底薪按實際銷售回款額占標準銷售額的比例發(fā)放。
其他規(guī)定
1.特價及促銷品按70％計算提成，公司派往直接成交的客戶按老客戶計算提成，享受特殊政策的客戶從享受之日起，提成按75％計算。
2.為其他業(yè)務區(qū)介紹客戶，必須經(jīng)部門經(jīng)理認可并經(jīng)公司書面批準，報財務部門備案�？瑟剟羁蛻羰状位乜铑~的2％給提供信息者。
3.無論因何種原因，工作不到半年而離職的業(yè)務人員，不參加年終綜合考核。
公司保留對本辦法的最終解釋權。
案例研討
四大隱患亟需注意（包敦安 肖楠）
該方案易導致以下四大后果。
指標操縱行為
一、指標操縱行為產(chǎn)生原因
該公司無論對大區(qū)經(jīng)理還是對區(qū)域經(jīng)理的考核指標均是單一的銷售回款額，這種做法會產(chǎn)生典型的指標操縱行為，其表現(xiàn)主要有三種形式當本月的銷售任務距離得到相應的底薪以及提成還有一段差距，這種差距按照正常的銷售速度填補不了，但是通過諸如對經(jīng)銷商放額外的政策、欺騙經(jīng)銷商下個月產(chǎn)品要漲價等手段迫使經(jīng)銷商本月回款提貨，當本月的銷售任務的完成率已經(jīng)很高，繼續(xù)實現(xiàn)銷售回款額對提成沒有幫助的時候（大部分公司設立上限以使當銷售人員達到上限后提成比例不再上升），銷售人員會通過諸如下個月回款的政策比本月高、下月產(chǎn)品要降價等措施以使經(jīng)銷商在下個月回款，當本月的任務完成比較低，無論如何努力也拿不到提成的時候，銷售人員就會采取諸如上述的方法阻止經(jīng)銷商按照正常速度回款，以使回款延期到下一個月份。
操縱指標的危害是巨大的，當銷售人員采取放政策的手段實現(xiàn)回款時（銷售人員一般都控制著為了刺激客戶回款的暗政策），由于政策的彈性是零，會造成很大的潛在威脅。比如，本月放了兩個點的政策實現(xiàn)200萬元回款或銷售額，下個月，即使按照正常的銷售速度而實現(xiàn)的200萬元，客戶也會向你索要這兩個點的政策。如果想實現(xiàn)更多的回款或者銷售額，則需要向客戶提供更多的政策，以此導致陷入政策陷阱而不能自拔。由于銷售人員控制銷售政策的有限性，當超出范圍時，銷售人員為了完成任務，而不得不放“空政策”，從而導致政策兌現(xiàn)不了，使公司不僅面臨品牌信任的危機，而且利潤不斷下降，同時，指標操縱還使企業(yè)的生產(chǎn)活動的連續(xù)性遭到破壞，按照正常的銷售速度，企業(yè)生產(chǎn)是連續(xù)性的，忽高忽低地完成銷售任務卻使得生產(chǎn)也是斷斷續(xù)續(xù)的，從而帶來生產(chǎn)成本的提高，另一方面，這種操縱指標的行為使銷售人員的月度工作演變成“最后一周論”以及經(jīng)銷商形成了“回款月度最后一天論”的結(jié)論。
二、解決方法
由單一的考核指標改變成考核指標體系，考核指標體系除了包括以回款銷售額為代表的財務指標外，還應該包括下列過程指標造勢產(chǎn)品考核指標、訂單準確率指標、經(jīng)營直銷員考核指標、網(wǎng)絡達標考核指標、市場份額考核指標以及區(qū)域均衡考核指標。弱化財務指標的權重，增加過程指標的權重，使得銷售人員將主要精力放在基礎工作方面，從而使得指標操縱的成本過高，使指標操縱變成一件不值得做的事情。
執(zhí)行力低下
執(zhí)行力不高的原因在于考核的時間間隔方面。該公司按照月銷售回款的完成情況作為對銷售人員考核的標準，此種做法將導致本來應該實現(xiàn)的銷售回款卻實現(xiàn)不了。人的天性是懶惰的，勤奮是靠后天培養(yǎng)起來的。在對銷售人員按照月度進行考核的時候，在月度的第一天，銷售人員會感覺今天離月底還有30天，時間還長著，到了第二天，感覺同樣如此；直至最后幾天才開始緊張起來。離開平時基礎工作的積累，是不可能有完美的結(jié)果的。
因此，我們建議在對銷售人員建立了一套嚴格的考核指標的基礎上，將每項月度指標分解至周、分解到每天甚至分解至每個小時（國外已經(jīng)有公司將對員工的考核細化至小時，但前提是企業(yè)的信息化水平較高）。目前我們很有必要將考核指標細化至天，按照每天的完成情況作為計酬的標準。舉例說明假如一個銷售人員的月基薪為3000元，則每天為100元，第一天完成率為80％，則計酬80元。月底將每日的應得薪酬加總即為其月度應得工資。同時，我們也設置上限，當達到該上限時，完成再高也沒有作用。通過這種操作方法，就使得銷售人員靠月底沖量是無濟于事的，因此，其會將主要精力放在每天的基礎工作方面。
不利于留住人才
從薪酬體系方面進行分析，該公司實行的是典型的提成制：按照月度的完成情況計提相應的提成，同時，將提成的一部分放在年底發(fā)放，以對銷售人員起到制約作用，此種做法容易使銷售人員產(chǎn)生“做一天和尚撞一天鐘”的想法。薪酬模式設計在對銷售人員起到約束作用的同時，更應該起到對員工的長期激勵和激勵優(yōu)秀員工留駐企業(yè)的目的。因此，我們可以將該公司的薪酬體系設計如下第一，將年終提成動態(tài)化，即年終提成的比例要根據(jù)連續(xù)幾年的完成情況而定。假如，現(xiàn)在年終提成比例為30％，將15％留在下一年發(fā)放，而下一年發(fā)放時，根據(jù)這年的完成情況而定，假如今年的完成比去年還要好，則可以將原定的15％提成變化為20％，如果今年的完成情況不如去年，則可根據(jù)實際完成的比例情況將原定的15％下調(diào)至10％。通過這種做法，使得銷售人員都關注公司的長期發(fā)展，不會做出短期對自己有利而長期對公司有害的事情。 第二，對于連續(xù)幾年表現(xiàn)比較優(yōu)秀的大區(qū)經(jīng)理實行股票激勵制度。關于此方面討論較多，在此就不做具體分析。
易產(chǎn)生虛假費用
剛性的費用報銷制度往往使得業(yè)務人員將業(yè)務費作為自己的一項重要的收入來源，通過加強財務部門的力量對發(fā)票的真假進行鑒別是一件勞民傷財?shù)氖虑椤Ｎ覀兛梢栽O計一套方案使業(yè)務費也起到相應的激勵作用：將業(yè)務費的報銷直接跟月度指標的完成率進行掛鉤，任務完成率高，所應得到的業(yè)務費就高，而完成率低，所應報銷的業(yè)務費相應也要低。
關鍵是指標的導向性（朱勇剛）
首先我們要澄清的是績效考核的出發(fā)點，即考核的指導思想。“辦法”中顯示，“業(yè)務人員提成的70％當月發(fā)，30％年底考核以后再發(fā)”。不客氣地說，這種一年一度的考核辦法，其績效觀還停留在計劃經(jīng)濟時代。它只在年底對被考核者的年度工作情況進行制度性的判斷，目的僅僅是為了核算年終獎金或者補發(fā)既扣部分的月度提成，屬于一種事后性和蓋棺論定式的粗放型管理工具。該辦法既沒有對業(yè)務活動進行事前的正確引導，也很難實現(xiàn)事中的有效激勵和錯誤規(guī)避，甚至也直接導致事后考評的形式主義。因此，從整體的指導思想來看，該辦法沒有真正起到績效杠桿應有的管理工具的作用。
由于“辦法”秉承了傳統(tǒng)的績效觀，若長此以往，則易導致下列后果一是業(yè)務人員“廝守”著一如既往的績效導向，僵化和死板致使麻木、盲目和注意力疲勞，日復一日，激情必將消失殆盡，二是工作技能得不到及時提升，業(yè)務效率和工作熱情逐月走低，每月70％提成的刺激方式也過于單一，邊際效果必呈遞減態(tài)勢，三是勞資雙方容易形成赤裸裸的金錢交易 關系，業(yè)務人員對公司喪失忠誠度和歸屬感，極易造成業(yè)務人員年底拿完剩余提成，就拍屁股走人的現(xiàn)象。
對業(yè)務人員的績效考核應該達到兩種目的：一是激勵和促進績效發(fā)展，提升被考核者的工作技能，這一部分主要由銷售經(jīng)理或銷售主管來負責達成，二是為人事決策提供依據(jù)，比如招聘培訓、薪酬獎金、晉升轉(zhuǎn)崗、結(jié)構調(diào)整、流程優(yōu)化和業(yè)務人員職業(yè)生涯規(guī)劃等方面的決策，而這一部分主要由HR部門來付諸實現(xiàn)。這里，我建議該公司的銷售部門不妨參考下面的流程來建立績效考核體系：年度銷售目標按階段和區(qū)域進行分解――根據(jù)子目標制定相應銷售計劃，由各期計劃確定考核指標，記錄績效并實施定期考核，反饋考核結(jié)果和績效面談，與被考核者共同制定新一輪考核指標。這是一個完整的績效循環(huán)，績效周期視銷售實際情況而定，可長可短。
其次，考核指標太多。由該公司《綜合考評標準表》可以看出，決定業(yè)務人員績效考核結(jié)果的指標一共達到了8項之多！當然，從多個側(cè)面促使業(yè)務人員順利完成銷售目標，這種出發(fā)點也是對的，但決不要忽視對“度”的把握！考核的時候，想要“眉毛胡子一把抓”，最終必然什么也抓不著。因為業(yè)務人員的注意力是有限的，對各績效指標的關注程度必是此消彼長、此起彼伏的關系。
因此，該公司要特別注意的是對于團隊內(nèi)共同的關鍵考核指標（屬導向性指標，旨在引導和促進銷售任務的達成），以四項為宜，五項為限，若考核項目過多，被考核者將感到無所適從，考核就失去了導向的作用。同時，可以設立個人考核指標（屬區(qū)別性指標，目的是針對性地彌補各被考核者工作技能上的短板），該指標以一項為宜。另外，每次考核的結(jié)果，一定要及時地和被考核者的當期收入掛鉤，唯有如此，考核工具方能逐期地引導和激勵團隊成員，步調(diào)一致地朝著銷售團隊各階段目標邁進，而該方案中一年兌現(xiàn)一次的做法，則遠遠激不起業(yè)務人員持續(xù)高昂的斗志。
再次，考核體系的實際操作性不強。要保證操作性和可行性，有三點不可忽略：一是堅定的考核方向，即我們到底要考核的是業(yè)務人員的態(tài)度、能力，還是績效表現(xiàn)？該方案在這個問題上游移不定，一會兒考核終端維護（績效表現(xiàn)），一會兒考核出勤率（態(tài)度），一會兒又考核綜合素質(zhì)（能力），這無法將團隊內(nèi)部價值觀有效地統(tǒng)一和整合到一起，不能形成以績效表現(xiàn)為導向的核心價值觀。在這種體系支配下，業(yè)務人員必將迎合失去方向的考核體系，以實現(xiàn)其績效得分的最大化。因此，他們的行為也將是“東一榔頭西一棒”，銷售目標無法實現(xiàn)，自然是公司自己釀就的苦果了。
二是指標的量化。眾所周知，沒有很好量化的軟性指標不但形同虛設，而且還為某些考核者人為制造偏差提供了絕佳的機會�！毒C合考核標準表》里“客戶服務”和“綜合素質(zhì)測評”這兩項指標就屬此類�？己诵枰氖枪娇陀^，堅決杜絕形式主義，與其埋下不公平的隱患，倒不如干脆棄之來得實在。我的建議是把“客戶服務”的績效標準分解成有可見性的幾個方面，通過事先的雙向溝通與被考核者確定下來，對于績效考核，事前的充分溝通尤為重要，絕不是事后做一個例行的判斷而已，把“出勤管理”納入?yún)^(qū)域經(jīng)理行政管理的內(nèi)容，按照紀律對違規(guī)行為進行約束。“綜合素質(zhì)”一項，要么放棄，要么根據(jù)不同業(yè)務人員的不同素質(zhì)表現(xiàn)，分時期分別列入相應的個人考核指標中，作為短板來加以彌補。
三是關于考評人�！毒C合考核標準表》中，共有四項指標的考評人都有兩個或三個，這樣的安排有欠妥當。試想，給被考評人安排工作內(nèi)容的是誰？平常最了解被考評人工作情況的是誰，對被考評人進行授權、指導和聽取匯報最多的又是誰？當然是他的直接上司！因此，直接上司作為考評人，自然是責無旁貸，也是當仁不讓的。至于其他相關部門或相關崗位的人員，應該組成考評小組，其任務是收集和處理考評信息，而絕不可有“客串”考評人的“非分”之想！
當然，還有其他一些問題，比如基層業(yè)務人員和銷售管理人員的考評指標不同，考評表應區(qū)分開來，還有“資源占用率”的前兩個指標只會導致業(yè)務人員鉆考核空子，出力少一樣可以拿高分等等。
建立可持續(xù)的企業(yè)激勵體系（高強）
本案例對薪酬的劃分、對考核指標的設計相對比較全面，具有較強的可操作性，對人員具有較強的導向作用。但從另一方面來說，本套薪酬考核方法又存在一些問題考核與薪酬脫節(jié)、考核安排比較混亂，激勵不均衡等。企業(yè)導向的偏差，會導致人員發(fā)展的偏差。估計本方案的問題會在實施過程中逐步暴露出來，從而影響企業(yè)今后發(fā)展。
考核與薪酬的脫節(jié)
本方案的最大不足之處在于考核與薪酬的脫節(jié)。人員薪酬在月底發(fā)放，以銷售額為標準，而企業(yè)的綜合考核沒有在人員的月度薪酬中體現(xiàn)，案例中出現(xiàn)的字眼是綜合考核在年底實行。如果事實就是這樣的話，就非常容易出現(xiàn)兩大后果一是人員的短期行為，二是激勵弱化。如果月度考核只有銷售額，業(yè)績出英雄，人員容易為了實現(xiàn)銷售額而采取低價銷售、過量壓貨等影響企業(yè)長期發(fā)展的行為。雖然企業(yè)采用了資源占有率等指標進行防范，但是對人員的當期行為沒有約束性，人員容易產(chǎn)生撈一把就走的心態(tài)，造成的問題也會隱藏很長時間，屆時會讓企業(yè)非常被動。同時，激勵要求做到及時性，過長的考核周期對人員的激勵導向非常弱化。人員好的行為、不好的行為不能得到及時體現(xiàn)，不能在薪酬中反映出來，人員就會忽視綜合表現(xiàn)，短期行為更嚴重，尤其是在這個人才頻繁流動的時代，管理高流動性的業(yè)務人員，等到一年半載以后才看這個人的綜合表現(xiàn)，到時還不知這人會跑到什么地方去了。
考核安排上存在混亂
從考核指標上我們可以看到，本方案的考核指標比較全面，從業(yè)績、客戶、綜合表現(xiàn)方面都有所體現(xiàn)。但問題是指標安排比較混亂，容易讓人無所適從。具體來看，有些考核指標明顯屬于可以月度考核的，如資源占有率、終端維護、報表等，而有些則是屬于季度考核的，如客戶服務、綜合素質(zhì)測評等，兩者交織在一起，權重上相互混淆，這樣在考核中非常容易引起不同的看法。如果這些都是年度考核指標，就需要企業(yè)對每個單項指標的考核分數(shù)進行加權平均，匯總成一個總的年度分數(shù)，而案例中沒有體現(xiàn)這些。同時，年度考核方式也需要企業(yè)具有良好的管理基礎和管理臺賬記錄，否則，記錄不全，人們很容易拿最近幾個月的分數(shù)來作為全年的評價指標，出現(xiàn)以偏概全的問題。
激勵指標的不均衡性
現(xiàn)有業(yè)務與未來的不均衡：從企業(yè)的發(fā)展角度來看，企業(yè)不僅要注重現(xiàn)有業(yè)務的開拓，更要重視未來業(yè)務的發(fā)展，這樣才能實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。本案例規(guī)定了新產(chǎn)品的提成比例，這從一方面激勵人員開發(fā)新業(yè)務，但這個決定權取決于業(yè)務人員自身的動力。眾所周知，新客戶的開發(fā)難度要遠遠大于老客戶，對人員來說，如果新業(yè)務開發(fā)容易，人員就有動力，如果開發(fā)難度過大，業(yè)務人員容易望而卻步。開發(fā)新業(yè)務，不能光靠人員的自覺性，還要靠企業(yè)的推力，但在企業(yè)的考核指標中沒有體現(xiàn)，這樣的結(jié)果很可能導致企業(yè)的市場開發(fā)不足。
一、不同區(qū)域的不均衡該案例對區(qū)域經(jīng)理的補貼規(guī)定是統(tǒng)一的，這樣比較好計算，但這樣會存在很大的弊端。眾所周知，不同區(qū)域的消費水平不一樣，開發(fā)難度、開發(fā)成本也不一樣，在一個區(qū)域，補貼會有余，而在另一個區(qū)域，補貼會遠遠不足，相同的補貼會造成人員對區(qū)域的爭奪，人們都會向往業(yè)務容易開發(fā)，而且消費水平相對較可以接受的好區(qū)域。
二、過程與結(jié)果的不均衡注量結(jié)果，同時也注重過程，是本套激勵方案的一大優(yōu)點，但我們同時看到，這里面的各個指標之間存在著相互矛盾的地方，如考核人員的銷售額，考核人員的銷售費用，同時又對人員的拜訪時間做出明確的界定，而人員的拜訪無疑會增大銷售費用。這樣容易會造成業(yè)務人員走形式，寧可在外面呆著，也不會尋找拜訪客戶而產(chǎn)生費用。
三、重點與非重點的不均衡作為業(yè)務人員來說，完成業(yè)績是重點性的工作，由此來看，體現(xiàn)本指標的資源占有率相對權重較低。而有些指標相對權重較高。當然，企業(yè)的各個指標要體現(xiàn)的價值導向，企業(yè)看重什么，就應該加強此權重。
優(yōu)化措施
1.把人員的薪酬與考核牢牢掛鉤，要體現(xiàn)及時激勵的原則，把綜合考核的時間拉短，薪酬不僅取決于銷售額，還要看人員的綜合表現(xiàn)。
2.把業(yè)績考核和綜合表現(xiàn)分開考核，業(yè)績指標可以月度考核，而難衡量的指標可以季度考核。在具體設計上，可以對月度考核的總分進行匯總加權，再同時加上季度考核的權重，形成人員的總分。這樣指標就不會混亂。當然，在薪酬設計上，需要相應調(diào)整，如人員的考核可以月度考核，季度兌現(xiàn)，這樣就會防止人員重視短期利益，而忽視客戶服務等綜合指標。
3.內(nèi)容設計要均衡：對企業(yè)的各個指標的權重設計，對各個指標的解釋要明確合理，避免各個指標之間相互撞車。在考核指標中可以體現(xiàn)客戶開發(fā)指標，對不同人員的各類補貼要按照不同區(qū)域進行分類設計。
4.標準格式要清晰，要形成人員一致的理解。如對文中出現(xiàn)的月薪／底薪要統(tǒng)一，對銷售費用的解釋要明確（包含哪些費用）、大區(qū)經(jīng)理的月銷售額人員標準要有明確的解釋等。