發(fā)布時(shí)間：2013-03-28 10:02:19
點(diǎn)擊數(shù)：80834 次
績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)是一種激勵(lì)方案，即如果員工達(dá)到某特定的業(yè)績(jī)目標(biāo)，就可以憑此獲得額外的報(bào)酬。最常見的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的方式是現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。幾乎所有企業(yè)都會(huì)向一些員工( 至少管理層及更高層的員工) 提供某種形式的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。
當(dāng)然，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)和員工都有不少益處：可以使對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)與企業(yè)業(yè)績(jī)掛鉤進(jìn)而更加靈活;員工通常認(rèn)為績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)比按崗位或資歷支付報(bào)酬公平得多，因而可以吸引員工注意力，并時(shí)時(shí)提醒員工業(yè)績(jī)的重要性;可以更有效地鼓勵(lì)員工做出出色的業(yè)績(jī)。然而，將報(bào)酬與業(yè)績(jī)相掛鉤的激勵(lì)措施在實(shí)踐中要復(fù)雜得多。因此，不恰當(dāng)?shù)目?jī)效獎(jiǎng)勵(lì)可能會(huì)帶來一些負(fù)面作用。
多元化工作中業(yè)績(jī)考核易扭曲
在當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，大部分員工的工作呈現(xiàn)多面性和復(fù)雜性，每項(xiàng)任務(wù)都需要占用工作者一定的時(shí)間和精力。典型的多任務(wù)的例子是，在開發(fā)新業(yè)務(wù)的同時(shí)還進(jìn)行著當(dāng)前的業(yè)務(wù)。除了雙目標(biāo)的挑戰(zhàn)外，另一更復(fù)雜的因素是，對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)相對(duì)容易通過會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)來計(jì)量，而開發(fā)新業(yè)務(wù)則難以定義，充滿不確定性且見效慢，很難用現(xiàn)成的業(yè)績(jī)計(jì)量體系、會(huì)計(jì)或其他方法來計(jì)量。
假設(shè)這種計(jì)量的復(fù)雜性使得企業(yè)在激勵(lì)體系中更強(qiáng)調(diào)可量化的工作，結(jié)果是績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)可能導(dǎo)致員工對(duì)待不同工作采取不同的態(tài)度。就這個(gè)例子而言，員工可能會(huì)犧牲開發(fā)新業(yè)務(wù)的努力，而僅維持現(xiàn)有業(yè)務(wù)。具有諷刺意味的是，這就是績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的運(yùn)作方式――員工只做那些激勵(lì)體系里標(biāo)注重要的且會(huì)被獎(jiǎng)勵(lì)的工作。然而，那些真正重要的甚至關(guān)乎成敗的工作(由于難以計(jì)量而被排斥在激勵(lì)體系之外，或在激勵(lì)體系里卻未被充分強(qiáng)調(diào))往往會(huì)被員工忽視。
此類例子不勝枚舉。如政府官員試圖解決垃圾清運(yùn)中超時(shí)加班的問題。為鼓勵(lì)垃圾清運(yùn)工盡早完成工作，政府官員推行一項(xiàng)激勵(lì)措施――即使提早完成工作也可以獲取全額工資。這項(xiàng)措施對(duì)垃圾清運(yùn)工來說頗具吸引力，自然奏效，垃圾清運(yùn)工一致提早完工。然而負(fù)效應(yīng)也不少，交通事故、垃圾袋遺漏、垃圾超載等現(xiàn)象明顯增加。這項(xiàng)過分強(qiáng)調(diào)時(shí)間的措施，使得員工放松對(duì)安全、服務(wù)質(zhì)量以及工作規(guī)則的要求。
這么簡(jiǎn)單的工作都會(huì)因績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)而扭曲，那么復(fù)雜的管理類工作更容易引致潛在的負(fù)面效果。
在當(dāng)今發(fā)達(dá)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，絕大部分工作都具有多重任務(wù)屬性，最好的方法也許是為工作業(yè)績(jī)的任何維度都提供相對(duì)弱化的激勵(lì)措施，盡管這項(xiàng)建議看起來有點(diǎn)自相矛盾。這是由于績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)無法準(zhǔn)確評(píng)估多重任務(wù)工作的各個(gè)方面，所以會(huì)扭曲員工對(duì)不同任務(wù)的努力程度，而對(duì)一項(xiàng)任務(wù)更加努力意味著會(huì)降低對(duì)其他任務(wù)的努力程度，最終將導(dǎo)致員工在那些會(huì)被較好獎(jiǎng)勵(lì)的工作方面投入過多精力，而對(duì)其他的工作方面投入較少。
薪資成本難免升高
企業(yè)使用績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的目的不僅僅在于激勵(lì)現(xiàn)有員工，同時(shí)也為了吸引優(yōu)秀人才的加入。尤其在一些基本工資較低而提成頗高的行業(yè)，這極易吸引那些具有創(chuàng)業(yè)精神并對(duì)自己的業(yè)務(wù)能力充滿自信的員工。在一家倡導(dǎo)以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)中，依靠激勵(lì)機(jī)制吸引和保留人才是其人力資源戰(zhàn)略的關(guān)鍵特征。
當(dāng)然，這種戰(zhàn)略是無可厚非的，但也不得不考慮由此帶來的負(fù)面影響。首先，如果激勵(lì)的杠桿作用猛增，例如當(dāng)激勵(lì)性獎(jiǎng)金占員工薪酬的大部分，尤其在業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏準(zhǔn)確性的情況下，就很可能產(chǎn)生前述的種種弊端。其次，如果激勵(lì)杠桿過高，業(yè)績(jī)導(dǎo)向?qū)嵸|(zhì)會(huì)轉(zhuǎn)為金錢導(dǎo)向。以下兩點(diǎn)是企業(yè)必須意識(shí)到的：
其一，那些為金錢而來的員工也會(huì)為金錢而去(這與績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的初衷相反);
其二，證據(jù)表明，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)幾乎總是會(huì)導(dǎo)致更高的薪資成本。
關(guān)于后者，為提高招聘員工素質(zhì)，企業(yè)就必須比競(jìng)爭(zhēng)者提供更具優(yōu)勢(shì)的福利待遇來吸引優(yōu)秀人才。可見，一旦引進(jìn)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)體制，很可能迫使企業(yè)陷入無止境的提高待遇吸引人才的怪圈。這樣，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)也會(huì)很快淪為企業(yè)或者機(jī)構(gòu)的慣例，而非一項(xiàng)以改善業(yè)績(jī)?yōu)槟繕?biāo)的激勵(lì)工具。
那么如何避免這些負(fù)面效應(yīng)呢?畢竟績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)擁有大批的擁護(hù)者。我承認(rèn)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的有效性，但并非多多益善。實(shí)際上，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的負(fù)效應(yīng)與其使用強(qiáng)度相應(yīng)成比例。而在對(duì)多重任務(wù)工作設(shè)置考核指標(biāo)時(shí)，不可能完美地核定激勵(lì)水平。一旦激勵(lì)性獎(jiǎng)金占員工薪酬的大部分，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的負(fù)面影響也隨之加重。與此同時(shí)，研究表明，相對(duì)低強(qiáng)度的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制就可以充分發(fā)揮其積極效應(yīng)，一旦過量，積極效應(yīng)就會(huì)減弱。
此外，盡管對(duì)絕大多數(shù)人而言，金錢肯定是激勵(lì)因素，然而，這并不意味金錢是人們價(jià)值的惟一體現(xiàn)。另一項(xiàng)研究表明，不少企業(yè)傾向于過度強(qiáng)調(diào)員工對(duì)物質(zhì)性獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)注，而忽視工作內(nèi)在的特質(zhì)，比如建立聲譽(yù)、享受決策權(quán)、工作得有意義以及被欣賞和認(rèn)同。非物質(zhì)性獎(jiǎng)勵(lì)不僅是激勵(lì)機(jī)制的有效組成部分，而且也能在一定程度上減輕企業(yè)的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。
總之，在績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)體系中，適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)可以收獲良好效果。一旦過度，則必然適得其反。