團隊績效問題的博弈分析
發(fā)布時間：2013-02-22 14:40:42
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隨著市場經(jīng)濟的高速發(fā)展，組織內(nèi)的管理方式正在發(fā)生根本性的變革。僅憑組織內(nèi)個人“單打獨斗”式的工作模式和效率已經(jīng)很難滿足企業(yè)發(fā)展的需要，大多數(shù)企業(yè)開始采用組建團隊的方式達到和實現(xiàn)企業(yè)預期的目標。理論和實踐都已經(jīng)證明團隊是組織提高運行效率的可行方式，有助于組織更好地利用雇員的才能，而且團隊可以快速地組合、重組和解散。所以，在多變的環(huán)境中，團隊比傳統(tǒng)的部門結(jié)構(gòu)或其他形式的穩(wěn)定性群體更靈活，反應更迅速。因此，可以預期在不遠的將來，團隊將會成為組織中廣泛采用的一種管理形式。
團隊的目標是追求高的團隊績效，一個高績效團隊是成熟的團隊，它是發(fā)展目標清晰、完成任務(wù)高效、團隊成員相互信任、溝通良好、積極協(xié)同工作的團隊。但是，在實際情況中，我們不難發(fā)現(xiàn)，要真正形成高績效團隊并非易事。由于團隊中人的互動作用比在其他的群體中更加重要，而人是具有復雜的心理情感活動的，一個人基于感情的判斷以及多個人之間基于感情的交流常常影響團隊成員的協(xié)作，而雙方或各方之間的協(xié)作不佳或“搭便車”的現(xiàn)象則會造成團隊工作的低績效。
下面筆者從博弈論角度來解釋團隊績效不高的原因。圖1中，用5、6、7、8分別來表示團隊成員在不同決策選擇下的決策收益。假設(shè)團隊中每個成員都把個人收益最大化作為自己行動和策略選擇的出發(fā)點。（圖1）
作為團隊中的個人，常常會認為考核的是整個團隊的績效而非個人，所以團隊成員有追求自身利益最大化和“搭便車”的行為動機和可能。我們先假設(shè)團隊成員1采取合作決策時，由于集體工作中存在“搭便車”的行為，使得成員2在不合作的時候?qū)@得最大收益，這時候收益是8，大于合作決策收益7，所以成員2的最佳決策選擇是不合作；除此之外，團隊成員1也可能因為利益之爭、性格不合，甚至是本身就缺乏合作精神等原因，首先就采取不合作的策略。由于團隊工作環(huán)境的多變性，團隊中成員的責任及績效界定具有一定的靈活性，在這種情況下，為了防止其他成員“搭便車”的情況出現(xiàn)，同時使自己獲得最大收益，團隊成員2的最佳策略選擇還是不合作。因為團隊成員2在不合作的時候收益是6，而合作收益是5，這種情況下不合作的決策收益仍然是最大的。
所以，無論團隊成員1的決策選擇是合作還是不合作，成員2的最佳選擇都是不合作。根據(jù)對稱性，無論成員2采取什么樣的決策，團隊成員1的最優(yōu)選擇都是不合作。這樣，博弈選擇的結(jié)果是團隊中的兩個成員都不合作。而事實上，在以上4種行動選擇組合中，（合作、合作）是最優(yōu)的，因為偏離這個行動選擇組合的任何行動選擇組合都至少會使一個人的情況變差，而不合作則是其中任何一個團隊成員的占優(yōu)戰(zhàn)略，而（不合作、不合作）的戰(zhàn)略組合卻使得整個團隊工作的效率受到阻礙，團隊中的任何一個成員都不能從這個戰(zhàn)略組合中獲得最大收益，這個博弈的最終結(jié)果是個人理性與集體理性的沖突，造成了團隊工作的低績效。同時，由于團隊成員的個人理性，在“搭便車”與防止“搭便車”的行為博弈中，團隊成員在協(xié)作中往往會關(guān)注機會成本而不能投入全部工作精力，從而在團隊中產(chǎn)生社會墮化，這也降低了團隊的工作績效。
圖1博弈模型實質(zhì)上就是博弈論中著名的囚徒困境。但在囚徒困境中，囚徒甲和乙之間是不可以溝通的，而在此模型中無此限制。所以，在團隊工作中，團隊成員有機會和條件進行充分的交流溝通，這就使得雙方都選擇合作策略從而使團隊利益達到最大成為可能。因此，良好寬松的交流環(huán)境是創(chuàng)建一個高績效團隊的必要條件，高明的領(lǐng)導者會積極地促成這樣一種氛圍的形成。而要想使團隊取得高績效，從根本上來說還是應對團隊成員之間的合作行為予以激勵，對其不合作行為給予應有的限制和懲罰。
首先，利用團隊薪酬激勵員工，促進團隊成員之間的相互合作。采用團隊薪酬制度的原因是團隊成員之間的工作往往是相互關(guān)聯(lián)的，一個成員的績效不僅僅取決于其個人的努力程度，也取決于來自其他團隊成員的配合和幫助。采用團隊薪酬制度，每個成員都能意識到選擇與其他成員合作對自己是有利的，這樣整個工作團隊的績效就會提高，每位團隊成員的報酬也將相應地提高。
利用團隊薪酬激勵員工時我們應注意避免出現(xiàn)平均主義，因為這樣很容易出現(xiàn)“搭便車”的現(xiàn)象。所以，在進行績效考核時，應注意將個人績效考核和團隊績效考核相結(jié)合。如果單純對個人績效進行考核，可能會導致團隊內(nèi)部成員間的惡性競爭，即僅追求個人業(yè)績最大化，而忽視團隊業(yè)績，甚至以犧牲團隊利益為代價來提高自己的業(yè)績，忽視團隊的互動和協(xié)同效應；而如果只對整個團隊績效進行考核，則會出現(xiàn)前面模型中提到的“搭便車”現(xiàn)象，嚴重挫傷其他團隊成員尤其是優(yōu)秀成員的積極性。
其次，實施目標管理，對實現(xiàn)團隊目標所必須完成的工作進行適當分解。確定了團隊目標以及實現(xiàn)目標所要完成的工作后，應根據(jù)團隊和團隊成員的實際情況，將團隊工作進行適當分解，明確落實每個成員所應承擔的工作任務(wù)，并以此作為日后個人績效考核的依據(jù)。當獲得團隊薪酬激勵時，團隊的領(lǐng)導者應根據(jù)目標管理對工作的分解，確定每一個團隊成員所產(chǎn)生的績效，并給予相應的獎勵或懲罰。這樣，始終等待的人將不能獲得任何獎勵，甚至會因工作表現(xiàn)不佳而受到懲罰。
第三，要有暢通的人員進出通道。也就是說，對于團隊其他成員的不合作行為不滿意的成員，應當擁有退出的權(quán)力，通過退出威脅，在一定程度上可以迫使不合作的成員選擇合作策略。這里需要指出的是，這種退出威脅必須是顯性的、積極的，而不能是隱性的、消極的；如果這種退出威脅僅僅表現(xiàn)為采取消極怠工和非合作策略，那么，團隊的績效不但不能得到提升，還可能會使團隊績效迅速下降直至團隊解散。退出通道暢通了，那些有利于團隊建設(shè)和團隊績效提升的人員就有了進入團隊的可能性，對團隊中那些偷懶及不合作的成員形成“進入威脅”。
第四，必須有相應的制度，使偷懶者和“搭便車者”的行為受到應有的懲罰。應制定相應的人力資源管理制度，采取相應的措施，使不合作者的利益受損，直到被團隊解雇。這樣，經(jīng)過多次重復博弈或根據(jù)以往博弈的經(jīng)驗，每一個有理性的成員都將認識到，最優(yōu)策略只能是合作。否則，如果都采取不合作策略并形成路徑依賴，那么結(jié)果必然是個人的效益為負，團隊的績效下降。這樣，才能從制度上根本杜絕“搭便車”的現(xiàn)象出現(xiàn)。
另外，還有其他一些值得注意的方面，比如企業(yè)應對團隊人員進行合理配置，注意團隊成員搭配中的互補性，性情、興趣、專長和習慣等相近的人組成一個團隊，避免由于性格不合而造成的不合作現(xiàn)象，這樣也會對提高團隊績效起到積極的作用。