發(fā)布時間：2013-01-07 11:30:45
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績效管理中，如何制定績效指標是各級管理者，尤其是人力資源管理者關(guān)心的熱門話題。每次培訓的時候，大家首先關(guān)心的一個問題是，如何設(shè)定考核指標，如何制定考核標準，如何保證考核指標的科學合理性？
在筆者多年的績效管理研究中，也經(jīng)常遇到這樣的問題，近幾年，筆者從事管理咨詢工作，涉及到績效管理模塊的時候，大家最關(guān)心的就是如何設(shè)定考核指標，花大量的時間在這個工作上，對其關(guān)心的程度遠遠超過了對績效管理目的和過程的關(guān)心。
這一方面說明考核指標的設(shè)定是一個難題，管理者通常不善于設(shè)定指標，在這方面的技能需要提升，另外一方面也說明我國的績效管理還處于比較初級的層次，至今連起碼的指標設(shè)定都沒有做好，更別說績效輔導、績效改善了。
每當企業(yè)提到考核的時候，這個話題肯定會成為大家關(guān)注的焦點，筆者結(jié)合自己多年的研究和實踐經(jīng)驗，談談如何設(shè)定考核指標，希望能對各位讀者有所幫助。
本文將從績效管理的定位、目標梳理、指標設(shè)定、指標維護等幾個方面展開。
一、績效管理的定位
制定績效指標首先要明確績效管理的定位，因為定位決定了操作思路，如果定位沒有清晰，幾個問題肯定會出現(xiàn)，一是績效指標的來源不清晰，不知道從哪里提取績效指標；二是績效指標的范圍不明確，什么東西都可能成為考核指標，使得績效考核成為一個大雜燴；三是，績效指標落不下去，討論經(jīng)常進行，但始終不能有結(jié)果，因為考核指標不能說服老板，也不能讓管理者看到好處，最終落于空談。
績效管理的定位可以用兩句話概括：一是落實戰(zhàn)略目標，提升組織績效；二是幫助員工成長，實現(xiàn)經(jīng)理價值，下面我們來看看如何理解這兩句話。
1、績效管理的目標落實戰(zhàn)略目標，提升組織績效
卡普蘭在其最新著作《平衡計分卡戰(zhàn)略實踐》一書中提出的戰(zhàn)略執(zhí)行六階段理論。這個圖是我們理解績效管理，設(shè)計績效管理體系的靈魂，管理者需要深刻理解。
首先從戰(zhàn)略制定開始，通過戰(zhàn)略分析，明確使命、愿景、價值觀，明確戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略目標； 戰(zhàn)略制定階段的戰(zhàn)略目標還是比較抽象，是難于理解和執(zhí)行的，如果企業(yè)僅僅把戰(zhàn)略管理停留在這個層面，會出現(xiàn)老板和管理者的理解不在同一層面的問題，因為這時候，戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略目標并沒有形成可以溝通的語言。
那么，為了做到能把戰(zhàn)略溝通到各級管理者和員工，企業(yè)需要進行第二個步驟，就是規(guī)劃戰(zhàn)略。所謂規(guī)劃戰(zhàn)略，就是借助平衡計分卡的思想，對戰(zhàn)略目標進行財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個層面的解讀，明確每個層面的細化目標，形成戰(zhàn)略地圖，在細化戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)上，明確每個目標的衡量指標、目標值和行動計劃以及戰(zhàn)略性預算，這就形成了公司層面的平衡計分卡。
在公司級平衡計分卡基礎(chǔ)上，企業(yè)需要做的一個工作就是組織協(xié)同，即把公司的目標與部門的目標以及部門與部門之間的協(xié)作協(xié)同起來，形成部門級平衡 計分卡，在部門級平衡計分卡的基礎(chǔ)上形成部門級績效指標庫，然后依次為基礎(chǔ)進行指標分解和提取，形成管理者和員工的業(yè)績合同和考核表。
這個時候，大家注意，績效管理就出現(xiàn)了，這就從目標到指標，形成了考核指標，然后以此為基礎(chǔ)進入績效管理環(huán)節(jié)。
第四個步驟規(guī)劃運營，對支撐考核指標的流程和行動進行優(yōu)化，進入績效管理過程環(huán)節(jié)。
到一定階段的時候，企業(yè)需要對近期目標和遠期目標進行回顧質(zhì)詢，這就進入了第五個環(huán)節(jié)，即監(jiān)控與學習，進行運營分析和戰(zhàn)略分析。
最后，到一定時間，比如一年，企業(yè)需要結(jié)合環(huán)境的變化和對未來的思考，對戰(zhàn)略定位進行調(diào)整，這就進入了檢驗與調(diào)整環(huán)節(jié)。至此，戰(zhàn)略執(zhí)行的六個環(huán)節(jié)就形成了一個有效的閉環(huán)，而績效管理在其中居于重要位置，起著承上啟下的作用。
從這個角度看績效，它的作用就是提升組織績效，促進戰(zhàn)略執(zhí)行，如果企業(yè)的管理者能從這個角度看待績效管理，就不會眉毛胡子一把抓，把什么指標都往里裝了，就有效地避免了做無用功，就能把績效管理提升到戰(zhàn)略層面來思考和運作。
2、績效管理是幫助經(jīng)理實現(xiàn)價值的手段
經(jīng)理的唯一價值是幫助員工成長。
這句話的意思可以從三個方面來理解：
A、管理是一種通過他人之力，將事情完成的互動過程。管理是一個互動過程，是經(jīng)理和員工之間的互動，有句話說的好，“自己把事情完成的人，是一 個叫技術(shù)員，而通過他人把事情完成的人才是一個經(jīng)理人�！笨纯次覀兩磉叺慕�(jīng)理人，有多少擁有經(jīng)理職位卻做著親力親為的技術(shù)員的工作。
B、經(jīng)理對員工的需要，遠遠大于員工對經(jīng)理的需要。關(guān)于這一點，舉一個例子就明白了，假設(shè)一個經(jīng)理帶領(lǐng)一個10個員工的部門，有一個員工經(jīng)理出 差不在公司，那么這個月部門的業(yè)績會怎么樣？肯定會受到一定的影響，但是在目標和計劃的指引下，即便員工達不到100%，60-70%的業(yè)績還是可以保障 的，那么我們換位思考一下，假設(shè)這個月10個員工都出差了，只剩經(jīng)理一個人，那么這個部門的業(yè)績會怎么樣？可以想象的出，就算把經(jīng)理累得吐血，恐怕也只能 完成10-20%的業(yè)績，這就是“經(jīng)理對員工的需要遠遠大于員工對經(jīng)理的需要”的意思。
C、經(jīng)理的價值來自于員工做了什么，而不是經(jīng)理做了什么，我們的經(jīng)理人都是從一些技術(shù)骨干、業(yè)務明星提拔上來的，被提拔之前，企業(yè)考核他們的時候是考核他們自己做了什么，而晉升為經(jīng)理人之后，企業(yè)考核他們的角度就發(fā)生了變化，不再考核他們自己做了什么，而是考核他們所帶領(lǐng)的團隊做了什么，如果這個時候經(jīng)理還是按照以前的興趣做他們自己喜歡做的事，就會略團隊的業(yè)績和團隊成員的成長，就會造成團隊業(yè)績的下滑，所以，這里提醒各位經(jīng)理人：做你們該做的事情，別再做你們感興趣的事，因為你們感興趣的事正在成為阻礙你成長的最大障礙。而作該做的事情就是幫助員工成長。
從以上三點，我們可以清晰地得出一個結(jié)論“經(jīng)理的唯一價值就是幫助員工成長”。而幫助員工成長的最好途徑就是績效管理，理由是績效管理向上支撐戰(zhàn)略，向下幫助員工改善，沒有比績效管理更適合幫助員工成長，幫助經(jīng)理實現(xiàn)價值的了。
總結(jié)一下，績效管理的定位決定了績效考核指標的操作模式，因此明晰績效管理的定位是相當重要的，這是理念的認同過程，也是把績效與戰(zhàn)略以及公司運營以及經(jīng)理員工成長相結(jié)合的過程，企業(yè)必須在操作指標設(shè)定之前首先做這個工作。這個工作想要做好，有三堂培訓課必不可少，分別是：目標管理培訓、平衡計分卡培訓、績效管理理論與實務培訓。
二、目標梳理
明確了績效管理的定位，下面我們來談談如何進行目標梳理。目標梳理采用的工具是戰(zhàn)略題圖、平衡計分卡。
首先，借助戰(zhàn)略地圖思考工具，對公司的戰(zhàn)略目標進行思考，借助這個工具作，公司管理層通過研討會的形式，進行頭腦風暴，形成初步的戰(zhàn)略地圖框架。這個研討會一般由人力資源總監(jiān)主持，企業(yè)老總?cè)虆⑴c， 確保整個過程溝通充分。
通過研討會形成公司的戰(zhàn)略地圖，圖三是某企業(yè)戰(zhàn)略地圖的案例：
需要注意的是，這個戰(zhàn)略地圖需要經(jīng)過幾輪溝通才能確定，特別是老板的參與是非常關(guān)鍵的，老板的參與確保了整個操作進程的順利進行。
其次，明確了戰(zhàn)略地圖之后，對戰(zhàn)略目標進行分解，形成部門目標。再公司級目標向部門目標分解的時候，按照強弱相關(guān)分解，目標與部門職責的相關(guān)程度強弱不同了，戰(zhàn)略目標與公司目標的關(guān)聯(lián)性不同（黃色部分是戰(zhàn)略主題和戰(zhàn)略目標分解），通過這個步驟把目標分解到部門，如圖四所示：
三、指標設(shè)定
首先，在戰(zhàn)略目標明晰的基礎(chǔ)上，設(shè)定各個目標的衡量指標。
其次，在戰(zhàn)略目標、衡量指標明確的基礎(chǔ)上，再明確目標值和行動計劃，同時，明確指標定義、衡量單位、數(shù)據(jù)提供部門（黃色部分），如圖六所示：最后，在形成部門績效指標庫的基礎(chǔ)上，提取關(guān)鍵績效指標，形成部門負責人的業(yè)績合同，這里有幾個原則需要掌握：
考核指標設(shè)置原則
1、重要性：代表業(yè)績的顯著驅(qū)動因素，對戰(zhàn)略目標及部門目標的完成起重要作用；
2、可衡量/可定性分析：可通過數(shù)據(jù)進行衡量或者通過事實依據(jù)進行分析驗證；
3、確切的：對被考核員工而言明確而具體，與考核意圖統(tǒng)一；
4、可控制性/可影響性：在合理的時間內(nèi)，可以受到被考核員工的影響，得到可衡量或可驗證的改善；
5、關(guān)鍵性：數(shù)量有限，集中于被考核員工最主要的職責；
6、改善潛力：波動性較大、 與最佳做法之間的差距較大。
權(quán)重設(shè)置原則
1、每個指標的分值一般不超過30%；
2、每個指標的分值一般不低于10%；
3、權(quán)重一般取5的整數(shù)倍；
4、權(quán)重加總為100%.
另外，需要注意，指標的提取由人力資源部門組織，管理者和員工共同溝通來確定，員工的參與是保證績效指標有效的保證，業(yè)績合同包括年度和月度 「季度」，根據(jù)企業(yè)的實際情況不同而有所不同。
至此，部門負責人的績效指標的提取已經(jīng)完成了。通觀整個過程，我們注意到，績效指標的設(shè)定完成吻合了績效管理的定位：提升組織績效，促進戰(zhàn)略執(zhí)行，幫助員工成長，實現(xiàn)經(jīng)理，即和戰(zhàn)略緊密結(jié)合，又確保了員工的充分參與，保證了績效指標設(shè)定的有效性和可執(zhí)行性。
四、指標維護
所謂指標維護，是指指標的執(zhí)行和實現(xiàn)的過程，這個過程就是我們通常講的績效輔導，這個環(huán)節(jié)經(jīng)常被管理者忽略，通常，指標明確了，管理者就不再去 關(guān)心它，把它放在一邊再去忙自己熟悉的工作，到考核的時候再拿出來打分。這樣做事違背績效管理思想的，前面我們講績效管理定位的時候，有一句很重要的話， 就是績效管理的價值在于幫助員工成長，實現(xiàn)經(jīng)理價值，這就是要求管理者要把考核指標作為管理工作的指針，指導自己的管理行為，幫助員工排除障礙，提供資源 支持，與員工一起實現(xiàn)目標。關(guān)于這個環(huán)節(jié)，參見筆者的其他文章。