發(fā)布時(shí)間：2012-12-11 11:28:33
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今年年初為一個(gè)朋友的公司設(shè)計(jì)、實(shí)施了任職資格管理系統(tǒng)，這是支持系統(tǒng)落地所采用的薪酬方案的文字描述。因?yàn)闀r(shí)間關(guān)系，我做完這個(gè)薪酬匹配思路的建設(shè)工作后即把項(xiàng)目尾部工作移交給他們的人力資源部，剩余的薪酬系統(tǒng)重建工作是這家公司的人力資源部依據(jù)這個(gè)思路構(gòu)建的，目前整個(gè)系統(tǒng)已正常運(yùn)轉(zhuǎn)�，F(xiàn)在在這里把這個(gè)思路方法發(fā)表出來(lái)，以供大家在做任職資格管理系統(tǒng)時(shí)參考使用，其中涉及到具體的任職資格管理系統(tǒng)方案和落地步驟的，以后有機(jī)會(huì)寫(xiě)一寫(xiě)再跟大家交流。
任職資格管理系統(tǒng)給XYZ公司帶來(lái)的實(shí)際意義在系統(tǒng)應(yīng)用文件中已經(jīng)做了比較詳細(xì)的闡述，這里不再進(jìn)行重復(fù)贅述。任職資格管理系統(tǒng)落地時(shí)相匹配的薪酬激勵(lì)政策原則上必須同時(shí)落地，以配合整個(gè)系統(tǒng)的推動(dòng)和既定效果實(shí)現(xiàn)。但就XYZ公司目前的實(shí)際情況，以及考慮到資格系統(tǒng)落地的延時(shí)性，配套的薪酬激勵(lì)措施在系統(tǒng)執(zhí)行步驟中的第四步之前全部完成即可。如果能在第三步之前完成則可給公司留出足夠的修正調(diào)教期，根據(jù)第三步執(zhí)行過(guò)程中系統(tǒng)實(shí)際問(wèn)題的浮現(xiàn)，對(duì)激勵(lì)系統(tǒng)進(jìn)行適應(yīng)性測(cè)試和調(diào)教，這樣經(jīng)過(guò)調(diào)整后的激勵(lì)辦法相信是匹配第四步系統(tǒng)正式落地的最優(yōu)方案。
但，由于系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的第三步是一個(gè)過(guò)渡階段，勢(shì)必會(huì)發(fā)現(xiàn)或產(chǎn)生各種可以預(yù)見(jiàn)的或難以預(yù)見(jiàn)的問(wèn)題，該階段的工作重點(diǎn)是系統(tǒng)在實(shí)際工作中的導(dǎo)入和對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行測(cè)試和調(diào)整，如果加入薪酬的應(yīng)用則除會(huì)大量增加工作量外，不完善的激勵(lì)方案會(huì)產(chǎn)生更多的難以預(yù)見(jiàn)的問(wèn)題，為避免這些問(wèn)題引起不必要的混亂，故即便在第三階段之前即已完成激勵(lì)方案的構(gòu)建，但此階段仍不宜進(jìn)行具體的薪酬激勵(lì)配套使用。
薪酬水平策略：薪酬水平給付策略建議在大框架上仍使用跟隨策略，在局部可以使用領(lǐng)先策略。所謂大框架是以D級(jí)（普通員工）及以下各級(jí)別為主，局部是以C級(jí)（主管級(jí)）及以上級(jí)別為主，但在實(shí)際工作中也沒(méi)有必要機(jī)械的執(zhí)行既定策略，特殊職位在兩種策略的選擇上可以出現(xiàn)一定的圓融性。例如，C2-A級(jí)（主管級(jí)別細(xì)分）由于相對(duì)較低的技術(shù)含量，可以選擇跟隨策略，D1-B級(jí)（員工級(jí)別細(xì)分）的表則由于對(duì)出任此職位的人員在技術(shù)、知識(shí)及綜合能力上有較高的要求，在選擇付薪策略時(shí)，可以選擇領(lǐng)先策略。薪酬水平策略決定了公司整體薪酬對(duì)于外部人才市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力度。
薪酬結(jié)構(gòu)策略：由于目前公司整體人力資源運(yùn)作水平不是非常強(qiáng)，所以建議目前使用一崗一薪制。寬帶薪酬雖然是主流，但考慮到目前公司已有7個(gè)級(jí)別，且評(píng)價(jià)系統(tǒng)相對(duì)復(fù)雜，如果在每個(gè)級(jí)別再增加職等，以寬帶進(jìn)行改造勢(shì)必要涉及到更多的更頻繁的評(píng)價(jià)，這對(duì)于人事部和整個(gè)公司而言都會(huì)增加巨額的工作量，所以基于這樣的考慮，目前不建議公司使用寬帶薪酬。關(guān)于薪酬水平差距，鑒于公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)利潤(rùn)率并不很高的前提，如果差距多大會(huì)引起資金壓力過(guò)大，差距過(guò)小又會(huì)導(dǎo)致激勵(lì)牽引不夠，所以建議在低級(jí)職位如D2級(jí)及以下采用低差異性，D1級(jí)以上則采用高差異性的策略來(lái)分別對(duì)待。
薪酬構(gòu)成策略則需要在本次薪酬改革中為未來(lái)的績(jī)效管理做一些準(zhǔn)備，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，績(jī)效管理一定會(huì)在未來(lái)引入到公司管理系統(tǒng)中，伴隨而言的一個(gè)核心問(wèn)題就是績(jī)效結(jié)果的經(jīng)濟(jì)化應(yīng)用。如果等到績(jī)效管理落地時(shí)再對(duì)薪酬進(jìn)行應(yīng)用性分割，則會(huì)使員工產(chǎn)生管理恐懼感進(jìn)而產(chǎn)生強(qiáng)烈的抵觸情緒，可預(yù)見(jiàn)的后果就是對(duì)薪酬的分割辦法產(chǎn)生各種質(zhì)疑，對(duì)績(jī)效的評(píng)價(jià)結(jié)果過(guò)度敏感，甚至引起員工隊(duì)伍的動(dòng)蕩等種種后果。所以建議在結(jié)構(gòu)中增加或分割出一定比例的績(jī)效工資，第一在應(yīng)用初期尚未實(shí)行績(jī)效管理，分割后暫時(shí)不會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生任何影響，使員工心理平穩(wěn)，第二讓員工了解公司未來(lái)會(huì)實(shí)行績(jī)效管理的決心，第三在員工內(nèi)心慢慢建立績(jī)效管理的概念和他的工資有一部分是績(jī)效工資的概念，這樣有前瞻性的策略應(yīng)用會(huì)讓整個(gè)過(guò)程變得更平穩(wěn)。其他結(jié)構(gòu)中建議增加工齡工資，體現(xiàn)公司對(duì)老員工的重視。（建議在即將到來(lái)的調(diào)薪中就切割績(jī)效工資，加薪會(huì)讓員工振奮，同時(shí)暫不影響收入，容易接受，對(duì)公司而言省時(shí)省力）薪酬構(gòu)成建議調(diào)整為如下形式：
基本工資：保障員工基本生活的部分，適當(dāng)高于北京市最低工資標(biāo)準(zhǔn)（北京市最低工資標(biāo)準(zhǔn)年年調(diào)整，適當(dāng)高于該標(biāo)準(zhǔn)可以避免官方調(diào)整帶來(lái)的公司調(diào)整壓力）。
崗位工資：體現(xiàn)員工所在的職級(jí)職位的部分，實(shí)際上，績(jī)效工資也是崗位工資的一部分，只是按一定比例自崗位工資中分割而出。
績(jī)效工資：崗位工資中的xx%分割出作為績(jī)效工資，關(guān)于分割比例，職位職級(jí)越高的分割比例可以越大，B級(jí)以上的可以做大范圍分割一次性兌現(xiàn)的準(zhǔn)年薪制改造�？�(jī)效工資如何應(yīng)用，需要根據(jù)績(jī)效方案來(lái)進(jìn)行使用。崗位工資和績(jī)效工資應(yīng)用得到可以實(shí)現(xiàn)能力之上，多勞多得，打破大鍋飯的付薪理念。
工齡工資：只要在公司服務(wù)，每滿一年則增加相應(yīng)的工齡工資，體現(xiàn)對(duì)公司服務(wù)比較久的尤其是難以獲得提升而在現(xiàn)在職位又表現(xiàn)合格的老員工的重視。工齡工資可以以年限久遞減，如1-10年每年100元，10年以上部分每年50，這樣可以緩解成本壓力；也可以完全相反或者等同，選擇哪種方式要根據(jù)公司的用人理念而定。
外派補(bǔ)貼工資：外派工資主要目的實(shí)際上是對(duì)外派人員容易陷入孤獨(dú)和缺乏歸屬感的一種貨幣化的心理補(bǔ)償；以目前外派職位而言，如希望拉開(kāi)收入檔次則應(yīng)在崗位工資中予以實(shí)現(xiàn)，外派工資鑒于它的心理補(bǔ)償特性，不建議分別對(duì)待。
這個(gè)薪酬構(gòu)成以穩(wěn)定為主，兼顧彈性，是相對(duì)折中的策略。其中，基本工資、工齡工資、外派工資是保健因素，他們會(huì)讓員工產(chǎn)生安全感和依賴感。而績(jī)效工資和崗位工資是激勵(lì)因素，他們能驅(qū)動(dòng)員工在更好的工作質(zhì)量更高的職級(jí)去努力。在實(shí)際使用中，最糟糕的后果是激勵(lì)因素由于管理的不嚴(yán)格慢慢的演變?yōu)楸＝∫蛩�，如果出現(xiàn)這種情況，則說(shuō)明該薪酬系統(tǒng)進(jìn)行準(zhǔn)報(bào)廢狀態(tài)，需要進(jìn)行大修。
建議對(duì)不同的職位進(jìn)行職位評(píng)價(jià)，職位評(píng)價(jià)能夠得出內(nèi)部各職位之間對(duì)于公司而言的相對(duì)價(jià)值，是保證薪酬內(nèi)部公平的有力工具。職位評(píng)價(jià)前必須要對(duì)公司所有職位的職位說(shuō)明書(shū)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化梳理。職位評(píng)價(jià)時(shí)，注意先對(duì)參與評(píng)價(jià)人員進(jìn)行評(píng)價(jià)方面的培訓(xùn)，然后請(qǐng)各位參加人介紹本部門(mén)職位的基本情況，使其他評(píng)價(jià)人對(duì)不熟悉的職位有一個(gè)大致的了解。職位評(píng)價(jià)需要封閉起來(lái)集中時(shí)間1-2次成型。職位評(píng)價(jià)工具可以選擇要素計(jì)點(diǎn)還是海氏評(píng)價(jià)法，具體的操作如果確定使用職位評(píng)價(jià)，我可以利用周末再去協(xié)助。
為了簡(jiǎn)化薪酬設(shè)計(jì)的復(fù)雜程度，建議將“能力”作為一個(gè)重要因素加入到評(píng)價(jià)要素中，可以分化為多個(gè)1級(jí)要素，并加大能力要素的權(quán)重，拉開(kāi)不同級(jí)別間的分值，這樣出來(lái)的結(jié)果才能符合“通過(guò)崗位評(píng)價(jià)一次性了解崗位價(jià)值和能力要求標(biāo)準(zhǔn)值”的目的。按公司目前的情況，最高工資和最低工資以不超過(guò)4倍為宜，當(dāng)評(píng)價(jià)結(jié)果顯示差異過(guò)大或過(guò)小，或過(guò)于集中檔次拉開(kāi)不明顯，或與腦海中對(duì)于職位的評(píng)價(jià)高低過(guò)于不符，則說(shuō)明評(píng)價(jià)要素制定不合理或者評(píng)價(jià)要素的分值賦予不合理，需要重新調(diào)整要素或分值進(jìn)行二次或三次的評(píng)價(jià)。
實(shí)際上，由于“績(jī)效”這個(gè)付薪要素已經(jīng)體現(xiàn)在任職資格管理系統(tǒng)的使用上，所以在理論上績(jī)效已經(jīng)在一定程度包括在任職資格標(biāo)準(zhǔn)中，所以，有效的職位評(píng)價(jià)能夠一次性的測(cè)量出一個(gè)崗位的崗位價(jià)值+能力需要+績(jī)效需要的綜合價(jià)值。
職位評(píng)價(jià)從根本上而言是一個(gè)相對(duì)主觀的評(píng)價(jià)過(guò)程，需要多人參與權(quán)重分配來(lái)盡可能的消除主觀性。公司在做職位評(píng)價(jià)時(shí)，針對(duì)某些特殊的職位，可以設(shè)計(jì)不同的權(quán)重，如商務(wù)經(jīng)理這個(gè)職位參與評(píng)價(jià)人可能對(duì)此知之甚少，可以將權(quán)重的50%賦予總經(jīng)理和副總經(jīng)理，當(dāng)某些職位熟悉的評(píng)價(jià)人比較多時(shí)，可能會(huì)出現(xiàn)評(píng)價(jià)分值保護(hù)或主觀性錯(cuò)判，可以預(yù)先設(shè)定最高最低分剪除的做法，以保護(hù)整體的公平性。
職位評(píng)價(jià)時(shí)薪酬系統(tǒng)內(nèi)部公平的主要依據(jù)，是必不可少的設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)。薪酬評(píng)價(jià)之后，可能會(huì)出現(xiàn)級(jí)別與價(jià)值不對(duì)應(yīng)的情況，如可能像C2級(jí)的操作主管價(jià)值低于D1級(jí)的高級(jí)技術(shù)員的情況，這些情況的出現(xiàn)是可以的，崗位價(jià)值是相對(duì)的，級(jí)別是絕對(duì)的，這兩者并不完全是統(tǒng)一體。
特別要注意的是，崗位評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)的是職位，而不是現(xiàn)有職位的出任者，絕不可以以現(xiàn)有職位的出任者為模型來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)。 薪酬評(píng)價(jià)之后應(yīng)作出價(jià)值曲線圖，便于公司高層對(duì)薪酬數(shù)據(jù)設(shè)計(jì)有整體的把握。
薪酬數(shù)據(jù)理論上應(yīng)該通過(guò)外部采集得到，但實(shí)際上，第一購(gòu)買(mǎi)數(shù)據(jù)的費(fèi)用比較高，第二受到行業(yè)局限性影響等原因與公司任職資格管理系統(tǒng)所匹配的職位的數(shù)據(jù)外部市場(chǎng)也很難搞到。在這種情況下就需要公司自己開(kāi)發(fā)相應(yīng)的支持性數(shù)據(jù)。簡(jiǎn)單的做法是以求職者身份和公司分身登陸前程無(wú)憂等網(wǎng)站，在網(wǎng)站提供的相應(yīng)模糊職位中檢索數(shù)據(jù)，并作為應(yīng)用來(lái)源之一；或通過(guò)HR網(wǎng)站等網(wǎng)絡(luò)搜索得到一部分?jǐn)?shù)據(jù)；也可以通過(guò)大范圍的招聘獲得相應(yīng)類(lèi)似職位的薪酬數(shù)據(jù)，但這種方法耗時(shí)耗力，成本比較高；還有就是通過(guò)模糊的搜索和歷史面試交流中搜集的數(shù)據(jù)結(jié)合公司對(duì)市場(chǎng)行情的判斷綜合拿出一個(gè)大致的數(shù)據(jù)，這個(gè)數(shù)據(jù)也可以在招聘中進(jìn)行測(cè)試和修正，對(duì)于公司而言這個(gè)方法可能是最經(jīng)濟(jì)和有效的辦法。
獲得了科學(xué)的崗位價(jià)值和薪酬數(shù)據(jù)之后，可以根據(jù)既定的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行不同崗位的薪酬賦予，再進(jìn)行一些測(cè)試和修正，這樣的薪酬標(biāo)準(zhǔn)就基本可以支持任職資格管理系統(tǒng)的落地了。
福利雖然屬于保健因素，但良好的有競(jìng)爭(zhēng)力的福利是吸引人才留住人才的有力武器之一，在薪酬能力不強(qiáng)的情況下，豐富的多樣化福利設(shè)計(jì)能給予薪酬有力的補(bǔ)充。目前公司的福利仍處在相對(duì)簡(jiǎn)單的情況下，以國(guó)家法定福利和一些公司補(bǔ)充福利為主，可以說(shuō)都是很基本的福利；在未來(lái)如有機(jī)會(huì)在福利上增加一些投入相比對(duì)整體的激勵(lì)措施有很強(qiáng)的補(bǔ)強(qiáng)作用。同時(shí)，福利可以通過(guò)財(cái)務(wù)手段降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本。具體福利策略和提供的福利項(xiàng)目，XYZ人力資源部可以自行提出。
薪酬福利管理制度是薪酬福利的具體管理辦法，目前公司的薪酬福利制度基本是完整的，可以在進(jìn)行調(diào)整后繼續(xù)使用，這塊不在講述。
最后需要重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的是，這個(gè)薪酬激勵(lì)系統(tǒng)的針對(duì)對(duì)象并不僅僅是業(yè)務(wù)線上進(jìn)行任職資格管理改造的職位，而是面對(duì)公司自CEO以下的全部職位，所以在進(jìn)行薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)，要先完成所有職位的崗位職責(zé)的重新確定，以及業(yè)務(wù)線職位任職資格的確定，薪酬設(shè)計(jì)要把所有職位都納入進(jìn)去。
薪酬理念方面，要通過(guò)種種形式在員工心目中牢固樹(shù)立起：“一崗一薪、易崗易薪、能力定薪、多勞多得、有升有降”的理念，并通過(guò)種種管理手段，將這些付薪理念融入到實(shí)際的薪酬調(diào)整中去，實(shí)現(xiàn)正向的長(zhǎng)期的薪酬激勵(lì)對(duì)員工的牽引，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)的長(zhǎng)期目的。