發(fā)布時間：2012-06-15 10:10:58
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如果問你：你希望增加多少工資？大家都會接近一個標準答案，就是多多益善��；問剛剛兩三年畢業(yè)的89后微經(jīng)驗者，似乎有一個加薪的期待值底線，幾乎都希望能夠加薪20%以上。希望加薪幅度大一些的原因有三，第一，不加薪我們就沒有干勁，現(xiàn)在招工難，我們就要另謀高就，所謂良禽擇木而棲。第二，不加薪我們無法生存， 高房價，通脹我們該如何應付？單身的我們?nèi)绾尾拍茉竭^未來丈母娘的大山？第三，反過來，加薪了，人工成本增加了，企業(yè)不賺錢才能逼企業(yè)管理創(chuàng)新和產(chǎn)品往高附加價值方向升級，才能逼著企業(yè)經(jīng)營管理層提高員工創(chuàng)造更高附加價值的技能，總之，用工成本增加才能逼著企業(yè)升級換代。
對于這幾個原因，都是每個老板經(jīng)營都面對的頭疼的問題；第一個理由導致員工不愿意和你理論，員工自己會通過跳槽給自己加薪；第二個理由導致企業(yè)把把經(jīng)營困難歸結(jié)到宏觀的經(jīng)濟環(huán)境，歸結(jié)到我們的政府身上；第三個理由似乎讓企業(yè)自己要靠自己的力量升級革新又有點力不從心。
社會的貧富差距使得人們把焦點放在個人收入所得的快速提高上，和10年前的2002年相比，那時廈門房價每平方米大概2300元左右，2000年畢業(yè)2年的員工的基本工資收入也大概在2300元上下；而現(xiàn)在2012年，人們對自己薪水的不滿導致的加薪需求卻蘊含著深刻的發(fā)展危機，按照郎咸平對經(jīng)濟的解讀，通漲、過熱、招工難、高房價、制造業(yè)衰退的問題越來越明顯，但人們卻對各種經(jīng)濟數(shù)據(jù)和危機言論卻已經(jīng)麻木，每個公司面臨的經(jīng)營壓力是每年 10%～20%的用工成本的增加，但是人均的有效產(chǎn)出卻沒有顯著的增加，另外一方面卻面臨產(chǎn)能過剩，及生產(chǎn)出來的產(chǎn)品面臨出口萎縮，國內(nèi)消費疲軟的問題，即使能增加產(chǎn)能，何來的有效產(chǎn)出？產(chǎn)出來的東西如果賣不掉的話，是死的庫存，不能說是有效的產(chǎn)出。人均的有效產(chǎn)出無法增加，何談加薪的幅度？
每年的用工成本增加導致企業(yè)的成本競爭力下降，大家都清楚中國的制造業(yè)面臨低人工成本的發(fā)展中國家的競爭，同時也面臨發(fā)達國家的新一輪制造業(yè)復興的競爭，3月有幸到日本參加TOC問題解決研修，得知歐姆（OMRON）把其一部分產(chǎn)品的生產(chǎn)從中國大陸移回日本，并且還能夠賺到更多的錢，原因是雖然增加了 一百多元的單位生產(chǎn)成本，但是由于產(chǎn)在日本的品牌效應，售價卻可以增加幾百元，另外通過整體最適合的管理解決方案（TOC），能夠有效地縮短交貨的周期， 更加敏銳地應付市場的需要，使得庫存成本大大降低，結(jié)果從整體上看卻能有效地降低整體成本，增加整體的有效產(chǎn)出。真的有點感嘆，中國真的該到了產(chǎn)業(yè)升級革新的轉(zhuǎn)折點了。
具體來說，工資增長的瓶頸在哪里？新員工說自己加薪的瓶頸在于自己的能力，因為還沒有經(jīng)驗，等到有能力和經(jīng)驗后就可以提出加薪；老員工說自己加薪的瓶頸在于管理效益，因為自己個人再怎么努力也無濟于事，如果公司整體利潤沒有提升，自己也就加不了工資，只能期望公司看在資歷和忠誠度來給自己加薪了；而經(jīng)營管理者則認為加薪的瓶頸取決于產(chǎn)品競爭力，盈利能力和市場占有率了，但是現(xiàn)在很難，因為沒有更好的財力實力去吸引更好的人才來提升自己的設(shè)計技術(shù)等關(guān)鍵因素。
當勞動力缺少的時候，由于競爭招聘人才的關(guān)系，所以人才的用工成本就會水漲船高，付不起更高工資的企業(yè)要么流失人才，要么要立志革新，但革新又需要好的人才來推進，而民營企業(yè)融資貸款又不見得容易，許多實業(yè)企業(yè)只好關(guān)門大吉。過去企業(yè)因為有能夠維持低人工成本的所謂人口紅利，所以平均工資水平可以維持在一定的低水平而持續(xù)經(jīng)營，或者由于新員工的加入使得一部分老員工的薪資得以提高同時維持平均人工成本的水平。但是時過境遷，由于獨生子女政策，年輕勞動人口比率下降，很多農(nóng)村的青年回家不是去種田，而是做點生意，例如做茶葉，開小餐館，或者開個網(wǎng)店，也不愿意出來工廠做工，原因是工廠二千多塊錢的月工資太低，還不如回老家呢，一個泥水工和木工的月收入都能輕松超過三四千，何必在城里受苦呢，所以導致制造業(yè)面臨招工難的問題，與此同時，今年六百多萬的大學畢業(yè)生卻同時面臨就業(yè)難的問題，原因是他們更不愿意去制造工廠，那兒太辛苦，同時也因為大學教育與產(chǎn)業(yè)需求的脫節(jié)，也基本上缺乏作為工廠技工所需要的合格技能，或者作為公司職員所要求的基本工作能力。
在新老員工混雜的公司里，雖然平均的工資被維持在一定的水平，但是由于老員工要抽工作時間支援新員工，要給新員工講解設(shè)計資料，要在新員工碰到一些工作問題時給予指導，這時候使得一些能干的老員工（簡稱骨干）成為項目的瓶頸，新人的工作進展要依賴于骨干，項目的許多進展也要依賴于骨干，很多時候我們把更多的時間放在如何傳承過去，而非發(fā)揚未來了；而平均的有效產(chǎn)出如果沒有得到提高，甚至可能因為大量新人的加入導致平均有效產(chǎn)出的效率降低，同時又由于整體有效產(chǎn)出的能力水平的提升有限，一旦訂單減少，或者客戶報價降低，這時企業(yè)又要面臨兩難問題：不裁員就要虧本，而裁員又使得未來訂單的對應能力下降，同時對人才訓練的投資成本又會成為沉沒成本。
這時候各種矛盾博弈的唯一出路是在現(xiàn)有人數(shù)下提高有效產(chǎn)出，這樣才能對付用工成本的增加，例如把整體的有效產(chǎn)出提高30%，在現(xiàn)有的人數(shù)下，企業(yè)的銷售額和利潤總額都得到30%增長，我們才能給現(xiàn)有員工增加20%的薪酬。但是如何才能在現(xiàn)有人數(shù)上提升整體有效產(chǎn)出30%以上，這個瓶頸畢竟會出現(xiàn)在現(xiàn)有的骨干員工身上，因為骨干員工的有效產(chǎn)出必定是企業(yè)是各個項目和任務的瓶頸環(huán)節(jié)。
著名TOC創(chuàng)始者以色列的物理學家和企業(yè)管理大師高德拉特就認為，博弈的雙方才使得自然科學的定義更加明確，如果一個問題未能以兩個必備條件之間的沖突來表達，它不算是一個清晰定義了的問題。
比如說測量一個建筑高度，一種測量方法測得高度是10米，另外一種測量方法測得高度是20米，那么沖突妥協(xié)的結(jié)果是15米，這種妥協(xié)在自然科學是不被容許的，因為科學家會本能地斷定，其中有一個方法必然是基于一個錯誤的假設(shè)，科學家會集中精力尋找和糾正這個錯誤的假設(shè)。所以科學家是假定一個系統(tǒng)的整體是一貫的，不是相互沖突的，一定能夠找到突破點使得系統(tǒng)的整體有效產(chǎn)出能夠提高。
我們發(fā)現(xiàn)要能夠保證或者增加骨干員工的有效產(chǎn)出，就要保證讓我們的骨干員工這些能干的人能夠在關(guān)鍵的瓶頸工序上保證最大的有效產(chǎn)出，如果項目都在等待骨干員工的詳細設(shè)計，那么詳細設(shè)計就是瓶頸工序，如果項目都在等待骨干員工的技術(shù)支持，那么技術(shù)支持就是瓶頸工序。但是有著各種各樣的因素導致骨干員工的有效產(chǎn)出無法保證，例如一些非瓶頸工序要求骨干員工進行技術(shù)支持，導致骨干員工無法專心設(shè)計，導致設(shè)計工序無法滿足代碼工序的需求，同時由于骨干員工無法抽時間去驗收完成的代碼，導致代碼的品質(zhì)無法保證，最后導致整體的有效產(chǎn)出無法增加，最后導致項目延期，成本增加，利潤降低或虧本。
如何學習高德拉特的TOC制約理論，在研發(fā)，采購，生產(chǎn)，供應鏈，銷售等各個環(huán)節(jié)利用現(xiàn)有的骨干員工進行突破，讓中國的產(chǎn)業(yè)水平從中國制造，轉(zhuǎn)變?yōu)橹袊鴦?chuàng)意，中國設(shè)計，中國營銷，中國平臺，中國品牌，中國標準，中國認證。如何把我們低級的過剩產(chǎn)能變成高級的有效產(chǎn)能，這是我們每個中國員工都要努力奮斗的危機感和使命感。
回到一個焦點結(jié)論：學習高德拉特的TOC問題解決方法，用TOC來指導我們增加整體的有效產(chǎn)出。這才是我們工資增長的真正瓶頸，是我們應該平心靜氣共同關(guān)注的焦點！只有這個前提，許多問題才能迎刃而解！正所謂，發(fā)展才是硬道理！ —— 《如何增加整體的有效產(chǎn)出，今后的博客會持續(xù)學習高德拉特的TOC理論》
來源：商業(yè)評論網(wǎng)